電商人才留不住是你沒了解這個

本文主題電商人才,淘寶員工,淘寶問答。

馬斯洛的人本主義心理學為其美學理論提供了心理學基礎。其心理學理論核心是人通過“自我實現(xiàn)”，滿足多層次的需要系統(tǒng)，達到“高峰體驗”，重新找回被技術排斥的人的價值，實現(xiàn)完美人格。他認為人作為一個有機整體，具有多種動機和需要，包括生理需要(physiologicalneeds)、安全需要(securityneeds)、歸屬與愛的需要(loveandbelongingneeds)、自尊需要(respect&esteemneeds)和自我實現(xiàn)需要(self-actualizationneeds)。馬斯洛認為，當人的低層次需求被滿足之后，會轉(zhuǎn)而尋求實現(xiàn)更高層次的需要。其中自我實現(xiàn)的需要是超越性的，追求真、善、美，將最終導向完美人格的塑造，高峰體驗代表了人的這種最佳狀態(tài)。

從上圖我們可以看到，基本的生理需要是必須要滿足的，并且現(xiàn)在由于生活條件的提升，員工多半是家長還在提供基本需求的，的很明顯基本的吃穿住已不是員工的需要了，我們應該關注的是其它更高的需求。

安全需求可以考慮到能不能養(yǎng)家，能不能長遠的發(fā)展下去，所以，公司一定要把賺錢，經(jīng)營正面的信息給到員工，天天哭窮的老板，很難留下員工，讓員工安心的工作。

員工對著一個天天叫窮的老板，只會想著如何找下一個工作，沒有心思在工作上想如何提升業(yè)務能力，如何讓公司好好的發(fā)展下去，甚至會想著，我這么努力的工作，還沒有辦法改變公司賺錢，為什么還要接著努力？

那怎么辦呢？正向引導，努力找出來改進的辦法，同員工一起成長，正能量滿滿的，讓員工覺得你是一個精力無限，任何困難都難不倒的領導，才是員工最大的工作信心。

現(xiàn)在我們先以前面的內(nèi)容總結(jié)一下第一部分，就是要用比行業(yè)平均稍高一些的薪資水平，留下員工，用正能量激勵，讓員工有動力和精力用在提升業(yè)務能力上，而不是擔心以后的生活上。讓員工覺得，我只要在這兒好好做，就會有不錯的未來，因為公司有賺錢的能力，公司有發(fā)展的好未來。特別要注意員工養(yǎng)老保險類的要交足。

第二部分，養(yǎng)成員工花錢的習慣，不能讓他們存錢，一般是以花掉為主，比如供車，供房。較高的收入，花費較高是沒有問題的，剛好能滿足員工的社交需求和尊重需求，我們在一個車品店鋪，員工全是三年以上工作，沒有離開，現(xiàn)在已增長生態(tài)方向，也有了自己的程序員團隊，用的就是這種方式，員工在社交和生活上的花費很大，個個是月光族，特別是供車的幾個員工更明顯，不過他們的工作積極性也是極高的。

這兒要有一個誤區(qū)說明一下，不是你給錢多他就能力高，而是能力高你要給他不一樣的收入和考核機制。為什么我們的KPI要用‘痛’和‘足夠痛‘來設計，就是讓有能力又努力的人，拿到比沒能力或者不努力的人高的多的收入?？墒沁@些有能力又努力的員工只有在我們的團隊里工作才可以保持這么高的收入，一旦離隊，有可能就一切不在，就是他的車子，房子可能不保，因為其它地方你需要再次證明才有可能，并且可能不大，他不會去冒這樣子的風險做一個不確定的事，不如努力工作。

所以，這叫：有條件的安全感。

上面提到的考核，也是一樣的，上2篇文章公式里有提到，用乘方來放大考核力度，有開方降低某一項的考核力度，結(jié)合起來用就很明顯的效果了。公式里主要是分2部分，一是底薪，二是提成基數(shù)，然后是其它考核項目，每一項目用因式關系。

只有高收入或者考核激勵只能頂幾天，不能長時間的讓員工主動提升和激情四射的工作，還是要有一個機制，這個就是我們說的第三部分，成就感的產(chǎn)生。

要求是每一也階段都要有每一段的工作要求，并且一定要注意，這個目標是努努力比較容易完成的，而不是一看就完不成的。我們團隊在轉(zhuǎn)化率指標上就是分段的。原來效果不好，不要急，找原因，然后改進，然后再看數(shù)據(jù)變化。

這時候，我們主要是先提升詢單轉(zhuǎn)化，還有給足售前客服權(quán)力，一切為保轉(zhuǎn)化為主，最后提升全店轉(zhuǎn)化率，剛開始只有1.79%的轉(zhuǎn)化率，我們提出的目標是一周長到百分之二。

過了2%的全店轉(zhuǎn)化之后，店長說可能是極致了，我說不行，因為詢單轉(zhuǎn)化還沒有到50%以上，我的目標是75%，但是一定不能跟他說以后的目標是75%，會嚇到他和客服團隊。我們只把目標提升到全店轉(zhuǎn)化4%，并且，公司會配合SKU，優(yōu)惠券等各種活動扶持。

過了2.5%，大家信心也起來了，因為原來以為200元的商品這個行業(yè)不好做。等大家看到真實的效果之后，信心也足了。當然收入也會多起來，再提出4%的全店轉(zhuǎn)化率指標，大家是接受的，并且也覺得努努力容易實現(xiàn)。

利用優(yōu)惠券，實際是少了利潤的，可是為了全店轉(zhuǎn)化率的目標，大家看到公司為了員的收入，為了未來更好的發(fā)展，去做犧牲利潤，員工更加努力了，從今年6月到現(xiàn)在，基本上可以保持4%的轉(zhuǎn)化率了。

客單價也可以200左右波動，利潤和銷售全部有提升，現(xiàn)在用的就是成就感。讓大家感覺到有成就，不僅僅是錢的問題，反而更喜歡這個團隊了?，F(xiàn)在來的新人也會更快的整合進來，因為團隊氣氛不一樣了，不是原來的死氣沉沉，到點下班了。

總結(jié)一下：

1.較高基本收入滿足生理需要；

2.KPI考核讓員工自發(fā)提升功作能力和效率；

3.較高收入和明確考核指標，一切未來看得見，讓員工社會需求和尊重需求得到滿足，并且養(yǎng)成有條件的安全感，只有在這兒努力工作才可以保持你的高收入，接著滿足生活質(zhì)量比別人高的這一切；

4.不斷提升小目標，讓努努力就可以容易達成，讓員工有成就感，公司又可以賺錢。

所以，我們會發(fā)現(xiàn)，一定要讓員工看得到自己的努力和提升會帶來什么。透明、公正，不要人為改變考核標準，讓員工有成就感。更要在不同時間和場合，明確特定一個員工的重要性。

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