[自在由我深度原創(chuàng)27]B2C管理之薪酬寬帶制初體驗(yàn)-電商營銷引流電商干貨

本文主題電商行業(yè)分析,電商電商行業(yè),電商B2C,電商B2C管理,電商薪酬,電商營銷引流。

在運(yùn)營團(tuán)隊(duì)不斷擴(kuò)張的同時(shí)，筆者遇到一個(gè)新問題：運(yùn)營團(tuán)隊(duì)中有很多流程性大于創(chuàng)新性的執(zhí)行層崗位，同崗位的績效很容易比較，但不同崗位的橫向?qū)Ρ染秃茈y。如果不做跨崗位的績效評估，A崗位績效中等的員工比B崗位表現(xiàn)最好的員工都要勤奮和努力，但薪酬卻還不如后者的情況時(shí)有發(fā)生，客觀上造成評估體系的不公正與不和諧，久而久之，甚至還可能在B崗位內(nèi)部形成“輪流坐莊”的合謀機(jī)制，徹底削弱以KPI為導(dǎo)向的內(nèi)部指揮鏈條。

因此，設(shè)計(jì)新的考核機(jī)制，拉大同級別，不同崗位的薪酬差距，在更大的范圍內(nèi)形成良性競爭機(jī)制，確保在整體績效提升的同時(shí)，提升優(yōu)秀員工的滿意度和成就感，是管理者的核心工作之一。世界500強(qiáng)企業(yè)都或多或少采用了類似的機(jī)制，稱為“薪酬寬帶制”，這里也小小的借用一下這個(gè)概念，呵呵。（不清楚的同學(xué)可以去看看《杜拉拉2》）

以呼叫中心為例，一般有3類執(zhí)行層崗位：呼入（IB）組，呼出（OB），后道處理組；讓我們以IB和OB為例，先上表格：

IB崗位

員工

日接聽

電話數(shù)N1

KPI-1

售前咨詢

回復(fù)數(shù)N2

KPI-2

加權(quán)后的KPI

（假設(shè)權(quán)重各50%）

A

120

0.5

25

0

0.5

B

100

0.25

20

0.2

0.45

C

80

0

25

0

0

D

60

-0.25

15

-0.4

-0.65

E

40

-0.5

40

0.6

0.1

該崗位

平均值

80

計(jì)算公式

(N1-80)/80

25

計(jì)算公式

(N2-25)/25

計(jì)算公式

KPI-1*0.5+KPI-2*0.5

OB崗位

員工

日呼出電話數(shù)N3

KPI-3

客戶評論回復(fù)數(shù)N4

KPI-4

加權(quán)后的KPI

（假設(shè)權(quán)重各50%）

A

60

0.2

15

-0.4

-0.2

B

55

0.1

20

-0.2

-0.1

C

50

0

25

0

0

D

45

-0.1

30

0.2

0

E

40

-0.2

35

0.4

0.2

該崗位

平均值

50

計(jì)算公式

(N3-50)/50

25

計(jì)算公式

(N4-25)/25

計(jì)算公式

KPI-3*0.5+KPI-4*0.5

在這里，我們橫向比較不同崗位的績效，采用的尺度是“超越本崗位平均水平的幅度”，這樣的好處有三：

1，擴(kuò)大了內(nèi)部競爭的范圍，崗位與崗位之間有了可比性，降低了“輪流坐莊”的可能。

2，在有限的薪酬預(yù)算下，把資源分配到更能拉動整體績效的“火車頭”上，進(jìn)一步拉大同級別員工的薪酬差距，提升激勵效果。

3，管理人員可以根據(jù)工作重點(diǎn)，合理調(diào)整權(quán)重，在確?？己酥贫然痉€(wěn)定的同時(shí)，增強(qiáng)內(nèi)部指揮鏈的靈活性。

繼續(xù)上圖中的案例，如果每個(gè)月呼叫中心僅有1萬元的Bonus預(yù)算，那么第一名獲取預(yù)算的50%，第二名30%，第三名20%的分配方案，不僅激勵了IB組中的A，B兩位優(yōu)秀員工，更能提升OB組的危機(jī)意識，避免出現(xiàn)“混日子團(tuán)隊(duì)”。與管理者的長期激勵不同，對于執(zhí)行層員工，期權(quán)，年終獎都太遠(yuǎn)，每月甚至每兩周的bonus刺激，是最現(xiàn)實(shí)的選擇。

不過，執(zhí)行上述考核制度是有前提的，那就是：

1，管理層制定了非常明確的可量化目標(biāo)

2，該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可以通過嚴(yán)格執(zhí)行SOP來完成

3，IT系統(tǒng)能夠公正，準(zhǔn)確的記錄相關(guān)KPI數(shù)據(jù)

在年底之前，筆者會盡快小范圍采用上述制度，無論是否產(chǎn)生積極反饋，均將于各位分享，共同討論，學(xué)習(xí)成長。

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