[電子商務(wù)管理實務(wù)]我也說說電子商務(wù)績效考核-電商營銷引流電商干貨

本文主題電商創(chuàng)業(yè)交流,電商市場份額,電商員工管理,電商營銷引流。

這兩天在網(wǎng)上看到了很多關(guān)于電子商務(wù)績效考核的文章，有些文章確實不錯，也算是順著這幾天看這些文章的思路以及我在實際管理工作中的一些經(jīng)驗來談?wù)勎业囊恍┛捶ā?/p>

我想，在說到績效考核，特別是企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)考核（KPI）之前，作為一個經(jīng)理人，我們需要考慮的是，我們是為了什么樣的目的來設(shè)置這些績效考核？從我的角度來看，績效考核的目的無非是為了兩個。

1、通過員工的績效考核，來幫助自己實現(xiàn)績效

2、通過員工的績效考核，讓員工明確工作方向，提升工作積極性。

第一個目的很現(xiàn)實，因為我相信這里的大部分人并不是什么企業(yè)老總，要搞績效考核，作為經(jīng)理本身就是其中之一。那么，公司考核你的指標(biāo)怎么實現(xiàn)？光靠個人的能力與勤奮絕對實現(xiàn)不了，就得讓你的手下與團(tuán)隊幫你實現(xiàn)目標(biāo)，這也正是經(jīng)理人的一個基本素質(zhì)。

第二個目的更現(xiàn)實，幾乎所有人都會認(rèn)為績效就是為了考核員工，提升積極性。

如果你同意我這兩個文章，那我覺得這篇文章你還值得往下看。如果你不認(rèn)同，那也沒辦法，就到此為止吧。

我們返到正題，如果我們的目的，就是為了實現(xiàn)部門整體業(yè)績目標(biāo)以及激勵員工的話，那么，對于績效制度本身來說，它就必然要具備三個特性。

特征一：績效指標(biāo)的設(shè)計要有遞進(jìn)性，也就是是一個層狀遞進(jìn)的結(jié)構(gòu)。經(jīng)理層的是一個總目標(biāo)，而主管級以及員工級的，則是圍繞經(jīng)理層的績效目標(biāo)來拆解的?？偠灾鼤且粋€金字塔式的結(jié)構(gòu)。

這一個邏輯關(guān)系很重要，試想一下，如果你的屬下的關(guān)鍵指標(biāo)跟你的指標(biāo)沒多大關(guān)系，那你還考核它干嘛。員工也不認(rèn)為那個有意義，他會覺得沒動力，因為在考核關(guān)系上，他就感覺自己是被孤立開的。

特征二：整個績效制度要非常的簡單易懂。

為什么要簡單易懂，因為績效考核制度不是做給領(lǐng)導(dǎo)看的，實際上就是做給員工看的。從人的記憶思維來說，一般最多只能記住9個要點，最合理的是五個。我看到很多人做的績效制度，動輒就是好幾頁幾十條，這種制度我一直認(rèn)為沒有意義。而且像這樣的制度多數(shù)都會執(zhí)行失敗，因為我眼見的例子就可以枚不勝舉了。

如果想讓員工很容易明白績效制度，就要做到兩條。一是指標(biāo)越簡單越好，越少越好（當(dāng)然，指標(biāo)之間的邏輯性還是必須的）。一般分配到一個員工或者一個崗位上的指標(biāo)最好不要超過三個，如果可以只有一個就是一個。因為越少員工越記的住，工作的方向也就會越明確；二是考核與獎勵的方式也越簡單越好，而且一定要注意的是，考核的指標(biāo)一定要現(xiàn)實一些，不要設(shè)一些虛無、很遙遠(yuǎn)的指標(biāo)給員工。這樣做，員工可能迫于壓力嘴上接受，但實際上在他們心里覺得這些指標(biāo)完全不現(xiàn)實，而如果員工有這種心理，那就麻煩了。沒有人會為一個不可以實現(xiàn)的目標(biāo)而拼命工作，相信看著這篇文章的你也一樣。

特征三：所有的指標(biāo)必須是可以量化的，也就是可以用數(shù)字來計算的。

如果不能用數(shù)字來計算的指標(biāo)，你千萬不要列入到績效考核中，因為績效考核考核的就是數(shù)字，也只有數(shù)字是最明確，也是最能反應(yīng)客觀情況的。在績效考核中考核什么工作態(tài)度之類的一點意義都沒有，因為這根本無法量化，標(biāo)準(zhǔn)全在考核人的心里，不論你給員工打什么樣的分，被考核的員工內(nèi)心里都不會是滋味。

事實上，如果你做好第一步，將部門KPI績效作一個非常好的拆解，那么第二、三個問題就迎刃而解了，不會有問題。

這就是我對于電子商務(wù)績效考核的理解，在接下來的篇幅里，我還會說一下績效考核幾個交叉管理思想，然后也會把我公司目前的績效制度發(fā)上來與大家分享一下。

關(guān)于KPI績效體系

KPI績效體系是整個績效制度中的軸心部分。KPI績效體系的建立要從部門KPI開始。說白了，部門的KPI就是身為經(jīng)理的你的KPI。我在傳統(tǒng)的鞋服企業(yè)中工作，我就拿傳統(tǒng)的鞋服企業(yè)來說。一般來說，電子商務(wù)部門的KPI就圍繞幾方面。

1、以市場占有率為核心的KPI，簡單來說，就是銷售數(shù)量。

2、以市場份額為核心的KPI，簡單來說，就是銷售額；

3、以盈利為核心的KPI，簡單來說，就是銷售利潤

至于如何選擇，這就要跟你的整個電子商務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃有關(guān)系。從傳統(tǒng)企業(yè)開展電子商務(wù)來說，一般剛開始以市場占有率為核心，進(jìn)行大面積輔貨；其次再以市場份額為核心進(jìn)行庫存與現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)；最后再轉(zhuǎn)為利潤為核心，通過已占據(jù)的市場以及開拓的新市場進(jìn)行盈利。需要注意的是，千萬不要胃口太大，在一開始你就向老板拍胸脯說自己這三個數(shù)據(jù)全實現(xiàn)。原因很簡單，不太現(xiàn)實，而且這將會讓你陷入到被動之中。更可怕的是，你手上都有三個指標(biāo)了，那你員工每個人得分配多少才完的成？整個團(tuán)隊的信心都會受影響的。

所以，根據(jù)電子商務(wù)的階段發(fā)展，給部門制定不同時期的KPI指標(biāo)是一項非常重要的工作。做的好，你就可以讓部門凝聚在一起為同一個目標(biāo)而工作，如果做的不好，那么你搞的這個KPI制度就是廢紙一張，最終結(jié)果就會成這樣：員工認(rèn)為，他反正再努力也實現(xiàn)不了績效，得不到績效工資，那我干嘛還要努力，就拿現(xiàn)在這點基本工資湊和過就行了，大不了，再換份工作。

在明確完部門的KPI后，再去明確員工的KPI，根據(jù)拆解方法，來明確每個崗位上的KPI考核指標(biāo)。在下面，我就以我們公司目前第一階段以市場占有率為核心的KPI指標(biāo)組成，給大家作一個演示，具體鏈接如下：

在這個制度里，大家看到，我將公司分配給我的全年銷售量指標(biāo)，實際上進(jìn)行了雙層拆解，第一層，我是直接分配給了我的代理負(fù)責(zé)人與直營負(fù)責(zé)人，由于我這還算是小部門，所以我實施的是扁平化的管理，他們雖位列主管，不過沒有主管名銜，仍是與大家平起平坐的工作。所以，在指標(biāo)方面我把他們與下屬員工寫在一起。第二層主要是通過直營渠道而劃分的營銷指標(biāo)與銷售指標(biāo)，再結(jié)合基礎(chǔ)的運(yùn)營指標(biāo)，有了這些指標(biāo)的保證，我的指標(biāo)自然就能實現(xiàn)。

而我使用指標(biāo)拆解與分配的辦法，主要是根據(jù)我近年運(yùn)營電子商務(wù)而發(fā)現(xiàn)的電子商務(wù)轉(zhuǎn)化率公式來分配的。（公式具體見文章如何提升電子商務(wù)的購買轉(zhuǎn)化率？購買轉(zhuǎn)化率公式之我見）但在實際上，我申請公司考核他們的指標(biāo)并沒有這么多。我的原則是，基本上只考核他們一個指標(biāo)，另外一個則列在輔助指標(biāo)上，作為一個參考的考核指標(biāo)。從某個程度來說，這樣做真正的意義在于為將來公司從銷售量轉(zhuǎn)向銷售額考核作一定的準(zhǔn)備。

關(guān)于KPI我最后分享的一個經(jīng)驗是：在你完成這個績效制度后，你要盡你百分之三百的努力，一定要讓你的員工可以在前三個月里拿到他們的績效工資，越多越好！因為只有讓員工將錢拿到手上，他們才會認(rèn)為，這筆錢是他們工資不可分割的一部分（要換成你也會一樣這么想），那么，在接下來的日子里，他會愿意這個不可分割的一部分來努力工作！

關(guān)于績效考核與執(zhí)行力考核

我相信有人問，如果就考核這幾個數(shù)字的話，真的就把考核體系弄完整了嗎？當(dāng)然不是！績效考核考核的是目標(biāo)，也就是結(jié)果，但問題是，這個世界上誰可以保證自己的績效目標(biāo)每個月都會實現(xiàn)？所以，你還需要去考核過程，過程如何考核，那就是利用執(zhí)行力考核。

實施執(zhí)行力考核，有一點思想一定要先具備，那就是執(zhí)行力考核的目的其實也是為了能完成績效。因為我們搞銷售管理的，就是為了業(yè)績而工作。公司與老板也現(xiàn)實的很，他們要看的并不是你給他們多少個漂亮的管理制度，而就是一個能實現(xiàn)業(yè)績的團(tuán)隊。所以，搞執(zhí)行力考核其根本目的就是要去控制過程，以讓你的員工幫著你完成每個既定的績效目標(biāo)。

執(zhí)行力考核，可以簡單的理解為“工作計劃”與“工作計劃執(zhí)行”的考核。在實際工作中，我們發(fā)現(xiàn)，也只有這樣的理解才可以有力的把這個制度推進(jìn)下去。因為這個做最簡單，員工最可接受與理解。不過，話說回來，員工理解簡單那是員工的事，作為一個經(jīng)理，本身要對這個制度有更深的理解。

如果我們可以把執(zhí)行力看成是一個員工執(zhí)行工作計劃的能力的話，那么整個工作的重點就是“工作計劃”。因為這是你評判員工是否按要求完成工作的標(biāo)準(zhǔn)，但工作計劃是人寫的，如果你對工作計劃沒要求，他隨便寫幾項不相關(guān)的去做完，也叫有執(zhí)行力的話，你這個經(jīng)理又情何以堪？

前面說過，執(zhí)行力考核也是為了績效，那么，工作計劃更是要為了績效存在。也就是哪怕在工作計劃里，你也要給我分出兩個部分：關(guān)鍵工作與輔助工作。關(guān)鍵工作的考核權(quán)重要占據(jù)80%，輔助工作，20%足以。關(guān)鍵工作就是圍繞KPI來進(jìn)行計劃實施，在我的實際管理工作中，我要求他們要將每年度的KPI指標(biāo)很拆解到月，再從月拆解到周。我們遵從的拆解思維是“指標(biāo)－－拆解指標(biāo)－－關(guān)鍵工作－－關(guān)鍵工作進(jìn)度”。這四大步要邏輯關(guān)系明確，一環(huán)環(huán)相扣，因為只有這樣，才可以對一個沒完成的指標(biāo)進(jìn)行追溯分析。到底是沒拆解好，還是關(guān)鍵工作有紕漏，還是進(jìn)度有沒完成的。員工自己都可以馬上做出總結(jié)與改善，從我執(zhí)行的經(jīng)驗來看，現(xiàn)在已基本上不用我這個經(jīng)理多說什么了。

最后，也給大家看看我一個員工做的工作計劃（月），我要說的是，這不是萬金油，在我這邊是百試不爽，但對于你的團(tuán)隊合適不合適，我可打不了保票。

還有也與大家分享一下我的執(zhí)行力考核體系，這是一個系統(tǒng)工程。（執(zhí)行力考核系統(tǒng)）

本文章為個人原創(chuàng)，轉(zhuǎn)載請注明作者

冷無心

2010年10月25日

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