[自在由我深度原創(chuàng)26]B2C團隊之管理者的修養(yǎng)-電商營銷引流電商干貨

本文主題電商行業(yè)分析,電商電商行業(yè),電商B2C團隊架構組成,電商流程,電商運營團隊,電商營銷引流。

忘記在什么地方看到過說，管理者都是寂寞的。管理者看到的，聽到的，都是別人希望TA看到的和聽到的。事實是什么，真相在哪里？是必須自己去發(fā)掘的，要么通過SOP（StandardofProcess，下同）讓流程標準化，透明化，一切用數據來說話。沒有SOP，就必須通過Review來邏輯倒推，依賴證據鏈的強大力量追本溯源。

古語有云，將帥無能，累死三軍；在員工普遍80/90化，注重個性發(fā)展，且人與人智力差距甚微的當下，以往大行其道的“忽悠”型御下之道，必將日暮西山；而管理者的素質，修養(yǎng)與人格魅力，將成為凝聚團隊，形成合力的絕佳利器。雖說筆者之前也lead過銷售，服務和項目團隊，但直到開始leadB2C運營團隊，才在不斷的糾結和小痛苦中頓悟，管理者的修養(yǎng)，對于B2C這種極其強調內部協作，戮力前行的組織而言，作用之大，幾乎是決定性的。

在我看來，就B2C公司而言，管理者至少應當具備如下素質：（按重要性排列）

一，多看多聽多想，不輕易表態(tài)

二，保持“空杯”心態(tài)，避免路徑依賴

三，職責分明，絕不越俎代庖或越級指揮

四，為人形象正面，做事直截了當

五，善于激勵，培訓與Review

1，由于管理者天生的權威和規(guī)避風險的人性，在任何組織內部，有意或無意的“投其所好”之風，是客觀存在的管理陷阱。如不刻意壓制，天長日久反對意見越來越少，管理者會越來越苦惱：因為似乎每件事都是集體決策按理說風險不大，但弄到最后結果都不盡人意。長此以往，無論對管理者的個人成長，還是組織目標的實現，都是百害無一利。任何臺面上的所謂制度，對于抑制人性層面的瑕疵，其實幫助很小。特別是像筆者這樣天生喜歡發(fā)表意見的管理者，更要主動控制發(fā)言的欲望與快感，多觀察分析現狀，讓別人多討論，多發(fā)言，自己多提問，多思考，少說話，不給下屬有揣摩上意的機會，方能理性認清現狀，避免自我膨脹。

2，每一位管理者，能夠成長到今日的位置，大到公司，小到項目，多多少少在B2C或其他領域有過成功案例。這，當然是好事。但硬幣的另一面確是，包括筆者在內的B2C管理者，潛意識深處多多少少存在路徑依賴，寄希望于復制以往的成功與榮光。然而，在全新跨界高速成長代表市場破壞力量如B2C的行業(yè)中，復制成功，路徑依賴是生死大敵；最近在微博上看到周鴻祎說：微軟有個錘子（windows操作系統(tǒng)），于是他把啥都看成釘子（都要和windows配套）。這就是為何微軟多年前就發(fā)布了平板電腦和智能手機，但真正開創(chuàng)這個時代的卻是蘋果。消費者只是想簡單的上上網，看看書，聽聽音樂，看看視頻，干嘛非要去點那個”開始”菜單？

3，組織的好壞，最重要的判斷標志之一：是能否在無干擾情況在正常運轉。所謂無干擾，也就是各司其職，每件事都有序進行，不需要casebycase的交流與溝通。東方CJ的倉庫一天出庫35000單，每天接到來自客服部門和其他部門的電話卻不會超過3個，法寶就是崗位SOP：符合SOP就是對的。如果符合SOP但結果不好，制定SOP的管理者負責。所謂“對事不對人”，在沒有SOP的情況下，是很難實現的，因為沒有標準，又談何評判？但是，如果管理者，特別是急性子高管熱衷于越廚代庖或越級指揮，SOP的力量將會被大大削弱：A，如果高管是對的，表面上看是提升了某件事的效率，但你不可能總是每次親自出手，頻繁干預對提升組織效率毫無幫助，下屬還會養(yǎng)成惰性，“按領導說的辦就行”或“領導總會有辦法的”，客觀上大大削弱了基于SOP的內部指揮鏈條。B，如果高管是錯的，問題更致命，毫無疑問會引發(fā)內部團隊迅速分化為“投其所好派”，“中立派”和“堅持真理派”；更有甚者，還會動輒引用高管觀點打壓不同意見，為自身或小團隊利益服務。其皆為黨爭，亡國之道也。

所以，雖說每位管理者有向下看二級的責任與義務，但越俎代庖或越級指揮是萬萬要不得的，所謂人在人不在，公司一個樣，才是管理的真諦，要不管理者不都得累死？

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4，在如今這個社會道德底線頻頻被突破，厚黑，忽悠，二貨漫天飛的時代，“靠譜”，成為職場人對管理者共同的訴求。擁有正面形象的管理者，必將物以稀為貴，能夠物以類聚的吸引到一群同樣靠譜的團隊。沒有員工會希望自己需要時時提防，揣摩自己老板的想法，更不希望浪費寶貴的職業(yè)生涯去做對個人成長無益，又賺不到錢的事情。如果碰上一個野路子的管理者，更是不幸中的不幸，一個不小心，就再也沒有以后了。這年頭，大家都不傻，管理者的處事風格，應當簡單，直接，用最短的語言說明需要執(zhí)行的事情，意義和SOP，把一切都放在臺面上，別玩什么欲擒故縱，心理暗示，挖坑給員工跳之類的職場游戲，所謂做人留一線，日后好見面，山不轉水轉，職場圈子其實很小，為了些許個人的陰暗心理，把潛在伙伴變成絕交仇敵，實為不智，亦難走遠。

5，員工激勵，培訓和Review，是個老的牙掉光的話題（當然一般Review都是被忽略的部分），似乎是個管理者就能聊上幾句心得。然而，在B2C這個全新的行業(yè)中，這三個詞有著特殊的意義。大家都知道，B2C行業(yè)的人員缺口很大，即使人脈很強，能夠湊齊5人左右的核心團隊已然不易，全然寄希望于外聘來補充團隊，一不現實，二成本也不允許，必須依賴核心管理層的激勵，培訓和Review的能力，從0開始幫助執(zhí)行團隊快速成長。A，所謂激勵，不是畫餅，講故事，未來如何美好，期權如何值錢。其實，對于絕大部分員工來說，資本游戲太遠，學本事，賺現錢來的更實際。在筆者看來，激勵的核心在于如何持續(xù)的將員工的個人職業(yè)目標與組織目標結合起來，畢竟自己想要的，才是最容易做好的。這其實是個真正的高難度動作，首先要求管理者的成長速度優(yōu)于員工，其次要求管理者具有深入人心的人格魅力。坦率的說，大多數的管理者，都是業(yè)務或者KPI導向的，殊不知自身的建設才是第一位的，所謂綱舉目張，具體的事情永遠不是最重要的。當然，如果確信無法結合，就需要果斷調整崗位或者勸退，否則，公司養(yǎng)個閑人事小，耽誤員工個人發(fā)展就不好了。公司VS員工，永遠只有合適不合適，沒有對錯。換個公司就飛黃騰達的事情，大家在業(yè)界也見怪不怪。B，培訓，在充分激勵的前提下，就不是問題。從某個角度上說，培訓是激勵的延續(xù)與發(fā)展，是個人與組織共同目標的實現過程中的技能與經驗的總結和傳承。培訓，是“我說你聽，我做你看，你做我看，你說我聽”的螺旋式上升，而不是單一的填鴨。好的管理者，都應該是好的培訓師。就筆者自己的培訓體驗而言，面對不同的受訓者，好的培訓師會不斷有新的靈感涌現，在傳承的同時也在完善自己，而不是簡單的千人一訓，完事拿錢走人。在阿里系有句話我一直奉為圭臬：團隊，是組織交給管理者的資產；管理者的最高成就，不是自己做了多少業(yè)績，而是員工是否快速成長。C，Review，不是匯報，不是總結，不是歌功頌德，更不是批斗大會。Review是事后對整件事情從現狀分析，目標設計，中期執(zhí)行，末期總結的全流程進行抽絲剝繭的回顧，目的是還原整條邏輯鏈和證據鏈，給出一個真相。Review的目標只有2個：要么調整目標，要么調整SOP，沒有第三。所以，Review對組織，管理者，員工的終極價值是完全一致的：少走彎路，少交學費；Review對管理者提出的要求很簡單：高度嚴密的邏輯思考和對細節(jié)的敏捷感知，不路徑依賴，也不選擇性無視。須知排除了一切的可能性之后，剩下的那個無論看上去多么的荒誕與詭異，但一定是真相。

當然，作為B2C管理者，需要養(yǎng)成的東西很多很多，這里僅僅討論一下最基礎的修養(yǎng)部分，業(yè)務素質，包括看商品的眼光，對市場需求的感知，不在討論之列。本文純屬個人看法，也不一定對，歡迎交流拍磚。

后記：人都是需要理想和信念的，作為管理者也是一樣的，也許我們無法要求別人做到，但起碼自己要先做到；人無眼，天有眼，出來混，總是要還的。以往腦袋往褲腰帶上一掛就敢玩命的時代已經過去了，走正道，才是成功大道。如今二貨漫天飛的時代，恰恰是黎明前最黑暗的時刻，走過去，前途一片光明。

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