電商公司怎么打造一個(gè)有效的績(jī)效考核體系

本文主題淘寶,淘寶店長(zhǎng),淘寶問(wèn)答。

對(duì)于電商公司來(lái)說(shuō)，很多都是按照提成來(lái)發(fā)工資，其實(shí)電商公司也是可以推薦用績(jī)效考核的方法來(lái)進(jìn)行工資的派發(fā)，怎么做呢？下面就跟Hi客來(lái)了解一下吧。

從我們學(xué)員的調(diào)查統(tǒng)計(jì)來(lái)看：63%的電商公司主要采用提成制，25%的電商公司采用業(yè)務(wù)部門(mén)提成制+職能部門(mén)績(jī)效考核，12%的公司主要采用職級(jí)晉升+績(jī)效考核制。

對(duì)于大部分初創(chuàng)電商來(lái)說(shuō)，的確彌補(bǔ)了管理的短板，有效驅(qū)動(dòng)了業(yè)績(jī)的達(dá)成。然而，提成制是一種懶政”，只看結(jié)果，不管過(guò)程。很多店長(zhǎng)動(dòng)輒年薪過(guò)百萬(wàn)，甚至有的達(dá)到了300萬(wàn)，隨著公司的做大，以及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的劇烈變化，很多隱患和矛盾也暴露出來(lái)了。

其實(shí)，分錢(qián)不是問(wèn)題，問(wèn)題是很多老板發(fā)現(xiàn)，如何管理高薪店長(zhǎng)，如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，變得非常棘手。

01提成制的五宗罪”

第一，員工和老板都不爽。

當(dāng)業(yè)績(jī)不好、或者淡季、或者新店沒(méi)做起來(lái)的時(shí)候，低底薪+提成”讓員工收入很少，于是軍心不穩(wěn)，離職率高。當(dāng)業(yè)績(jī)好了，或者旺季到來(lái)，員工收入暴漲，又就讓老板感覺(jué)非常不爽。

我聽(tīng)到過(guò)很多老板抱怨說(shuō)，業(yè)績(jī)提升并不是店長(zhǎng)個(gè)人能力突然增強(qiáng)了，而是因?yàn)楣境掷m(xù)砸錢(qián)投入、平臺(tái)活動(dòng)資源、旺季流量紅利或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)給力，等等。

此外，還有公司在盈利狀況好的時(shí)候，覺(jué)得按照凈利潤(rùn)提成操作麻煩，就按照銷(xiāo)售額來(lái)提成的;然而，后來(lái)當(dāng)公司出現(xiàn)虧損的時(shí)候，店長(zhǎng)燒錢(qián)沖銷(xiāo)售額，提成仍舊很高。老板虧大錢(qián)，店長(zhǎng)賺大錢(qián)，這更加讓老板不滿(mǎn)。

第二，難以招到滿(mǎn)意的人才。

在獵聘網(wǎng)上，上海運(yùn)營(yíng)經(jīng)理的年薪區(qū)間是18~35萬(wàn)之間。對(duì)于提成制的公司，底薪3000或者無(wú)底薪，就很難招人，無(wú)法跟人才市場(chǎng)接軌。因?yàn)槿瞬诺膬r(jià)值，就由崗位薪資來(lái)衡量的，高級(jí)人才要求更高的底薪。

第三，業(yè)務(wù)發(fā)展急缺大將之材。

當(dāng)初低底薪招進(jìn)來(lái)的員工，經(jīng)過(guò)多年培養(yǎng)也不能成為大將之材，不會(huì)帶團(tuán)隊(duì)，不懂管理，不能培養(yǎng)人才梯隊(duì)。由于很多電商都是靠不斷開(kāi)新店維持增長(zhǎng)的。結(jié)果，公司發(fā)展新業(yè)務(wù)，只能不斷去招新人。

有的老板創(chuàng)業(yè)10年，公司規(guī)模數(shù)億元，仍舊在親自帶團(tuán)隊(duì)、培養(yǎng)新人、發(fā)展新業(yè)務(wù)。而功高蓋世的老店長(zhǎng)，早已實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由，事少錢(qián)多，儼然已經(jīng)退休了。

第四，薪酬對(duì)老員工激勵(lì)越來(lái)越弱。

有些老店長(zhǎng)手中有大量的現(xiàn)金，慢慢就失去了激情和斗志。也有些老店長(zhǎng)覺(jué)得羽翼豐滿(mǎn)了，就自己出去創(chuàng)業(yè)了。更多的店長(zhǎng)居功自傲，對(duì)公司并無(wú)感恩之心，覺(jué)得公司只給了他3000元的薪水，他卻給公司賺了幾千萬(wàn)。

第五，軍閥割據(jù)，拒絕創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

低底薪的店長(zhǎng)終于把店鋪?zhàn)銎饋?lái)了，就有多年媳婦熬成婆”的感覺(jué)，成為既得利益者。于是，他害怕失去，只盯著自己的一畝三分地，將這個(gè)店當(dāng)成了自己的私家園林，既不允許任何人染指，也拒絕去其他任何新業(yè)務(wù)。

老板發(fā)現(xiàn)，不但調(diào)不動(dòng)老店長(zhǎng)，而且無(wú)法調(diào)動(dòng)他手下的兵。這就是軍閥割據(jù)局面形成了。

老店長(zhǎng)由于自身格局起點(diǎn)低，思維固化，也不愿意學(xué)習(xí)，不愿意接受新事物，無(wú)法站在公司全局的角度思考問(wèn)題，無(wú)法跟公司同命運(yùn)共呼吸。他的個(gè)人能力也到了天花板，成為公司持續(xù)發(fā)展的阻力。這樣導(dǎo)致老板與老店長(zhǎng)之間的沖突越來(lái)越劇烈。

02提成制能走多遠(yuǎn)?

如今，大量的管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)在宣揚(yáng)提成制或粗暴分潤(rùn)模式，核心思想就是分錢(qián)，激發(fā)人性中對(duì)金錢(qián)的本能欲望，以物質(zhì)激勵(lì)替代科學(xué)管理。然而，這樣帶來(lái)的后果非常嚴(yán)重。

我們學(xué)員在課后小組討論時(shí)候，得出一個(gè)令人哭笑不得的結(jié)論：千萬(wàn)不要派管理層去參加某某培訓(xùn)機(jī)構(gòu)(此處省略了多家機(jī)構(gòu)名字)的管理課，因?yàn)榛貋?lái)之后他們就鬧著分錢(qián)、分紅、分股份，甚至有的總監(jiān)鬧著要分家。

然后，老板發(fā)現(xiàn)，錢(qián)發(fā)多了，事情反而沒(méi)人做了，老板更忙了。還有的老板學(xué)了回來(lái)就按照大師的理論，購(gòu)買(mǎi)了百萬(wàn)豪車(chē)，卻發(fā)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有任何幫助。

我們應(yīng)該明白一個(gè)道理：簡(jiǎn)單粗暴的分錢(qián)模式，并不能解決現(xiàn)代企業(yè)管理的問(wèn)題!所謂財(cái)散人聚”是建立在科學(xué)管理體系之上的!

自古以來(lái)，商業(yè)模式可以分為3個(gè)大類(lèi)：

一是做生意，即買(mǎi)賣(mài)賺差價(jià)。主要形式就是銷(xiāo)售與貿(mào)易，業(yè)績(jī)主要依賴(lài)少數(shù)超級(jí)推銷(xiāo)員”的貢獻(xiàn)。這種情況下，銷(xiāo)售崗位采用底薪+提成是合理的。

二是做企業(yè)，即通過(guò)各種職能分工而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。任何個(gè)人都是組織的螺絲釘，單打獨(dú)斗都不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這種情況下，應(yīng)該采用職級(jí)晉升+崗位工資+績(jī)效考核的模式，綜合考量個(gè)人在組織中的貢獻(xiàn)。

三是做投資，即通過(guò)財(cái)務(wù)投資賺取回報(bào)。這種情況下，就應(yīng)該采用收益分紅的模式，比如投資經(jīng)理團(tuán)隊(duì)可以獲得投資收益的20%分成。

顯然，電商公司已經(jīng)不是簡(jiǎn)單做生意的模式，也已經(jīng)過(guò)了夫妻老婆店的階段。電商公司是一個(gè)組織嚴(yán)密、分工明確、流程清晰的復(fù)雜企業(yè)模式，大部分崗位都屬于知識(shí)型員工，需要調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的專(zhuān)業(yè)技能和創(chuàng)造力。

所以，簡(jiǎn)單粗暴的提成制，并不能科學(xué)評(píng)估個(gè)人的貢獻(xiàn)大小，反而容易造成不公平。比如，某產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型的公司，主要依靠強(qiáng)大設(shè)計(jì)創(chuàng)新能力脫穎而出，但是店長(zhǎng)拿的提成是設(shè)計(jì)師工資的10倍，這就不科學(xué)了。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，提成制是一種不可持續(xù)的模式，對(duì)于成熟公司而言，除了銷(xiāo)售崗位，其他崗位都不會(huì)采用提成制。

大家可以設(shè)想一下：華為年?duì)I收7000多億，如果采用提成制，當(dāng)年跟著任正非打天下的營(yíng)銷(xiāo)副總裁，拿1%的提成不過(guò)分吧?然而，華為公司有沒(méi)有年薪70億的高管?御泥坊年?duì)I收20多億元，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)拿1%的提成不過(guò)分吧?然而，御泥坊有沒(méi)有年薪2000多萬(wàn)的高管?答案都是否定的。

顯然，公司做大了，管理成熟了，簡(jiǎn)單粗暴的提成制就會(huì)退出歷史舞臺(tái)。既然遲早是要改變的，那么早做準(zhǔn)備，推進(jìn)改革，提升組織效率和管理水平，才是決勝未來(lái)的保證。

03提成制如何破?

我們研究發(fā)現(xiàn)，一二線城市的電商公司，假設(shè)人效100萬(wàn)/年/人，薪酬占比在8%~12%之間屬于正常水平。

那么，問(wèn)題來(lái)了：由于總薪酬的池子是一定的，如果店長(zhǎng)動(dòng)輒年薪過(guò)百萬(wàn)，就意味著很大比例的薪酬被少數(shù)人拿走了，剩下的員工就只能是低收入、低層次的員工。也就是說(shuō)，這樣的公司，無(wú)法容納更多高層次的專(zhuān)業(yè)人才。

最終導(dǎo)致公司無(wú)法建立專(zhuān)業(yè)的職能部門(mén)，也無(wú)法建立專(zhuān)業(yè)的人才梯隊(duì)，無(wú)法進(jìn)行多兵種聯(lián)合作戰(zhàn)，只能依賴(lài)少數(shù)運(yùn)營(yíng)店長(zhǎng)個(gè)人驅(qū)動(dòng)。這樣，反過(guò)來(lái)又強(qiáng)化了少數(shù)運(yùn)營(yíng)店長(zhǎng)的支配地位，形成諸侯壟斷”的惡性循環(huán)。

那么，要打破提成制，就要打破這種諸侯壟斷的局面。具體有如下策略。

第一，建立職級(jí)晉升+崗位工資+績(jī)效考核”的綜合薪酬體系。

以職級(jí)晉升為長(zhǎng)期激勵(lì)，以績(jī)效考核為當(dāng)前激勵(lì)，以崗位工資為基礎(chǔ)激勵(lì)的組合模式，這也是所有成熟企業(yè)的通用模式。

第二，縱向拉開(kāi)管理層級(jí)，建立人才梯隊(duì)。

很多老板的誤區(qū)就是，花費(fèi)幾年時(shí)間去培養(yǎng)一個(gè)運(yùn)營(yíng)店長(zhǎng)。結(jié)果：一是店長(zhǎng)自恃功高，擁有了薪酬議價(jià)權(quán);二是如果店長(zhǎng)離職了，就導(dǎo)致元?dú)獯髠?/p>

實(shí)際上，老板的使命就是謀人、謀事、某布局”，謀人，就是要建立人才梯隊(duì)。因?yàn)槿瞬盘蓐?duì)具有自我復(fù)制、薪火相傳、相互替補(bǔ)等16條優(yōu)勢(shì)特征，人才梯隊(duì)建設(shè)是近乎一勞永逸的事情。

人才梯隊(duì)建成之后，可以持續(xù)培養(yǎng)新人，可以相互替補(bǔ)，不再依賴(lài)于任何少數(shù)人。只有這樣，店長(zhǎng)的無(wú)限議價(jià)能力就會(huì)削弱，此時(shí)老板才能真正推動(dòng)薪酬體系改革。

第三，橫向展開(kāi)專(zhuān)業(yè)分工，建立職能部門(mén)。

上一篇文章《電商業(yè)績(jī)下滑，你還在死磕運(yùn)營(yíng)么?這個(gè)打法早就OUT了!》，專(zhuān)門(mén)講述如何從依靠運(yùn)營(yíng)單兵打天下，變成依靠產(chǎn)品、品牌、供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)等多兵種聯(lián)合作戰(zhàn)。職能部門(mén)的建立，同樣會(huì)顯著削弱對(duì)運(yùn)營(yíng)店長(zhǎng)的依賴(lài)，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，會(huì)顯著提升競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力，這也是一件事半功倍的事情。

第四，提升組織效率和協(xié)同效應(yīng)，化目標(biāo)為行動(dòng)計(jì)劃。

將年度業(yè)績(jī)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到各個(gè)職能部門(mén)頭上，善于從公司層面調(diào)動(dòng)多兵種聯(lián)合作戰(zhàn)。這樣才能真正減少對(duì)運(yùn)營(yíng)的依賴(lài)，保障年度業(yè)績(jī)目標(biāo)的完成。

有人會(huì)擔(dān)心，建立人才梯隊(duì)和職能部門(mén)，是否增加人力成本?答案是不會(huì)。

我們對(duì)成熟電商公司的薪酬數(shù)據(jù)分析表明，人才梯隊(duì)和職能部門(mén)的建立，讓公司薪酬分配機(jī)制更加合理。避免了畸形高薪和畸形的低薪，而總體人力成本并沒(méi)有上升。

04老板與老員工如何共贏?

老板與老店長(zhǎng)之間的矛盾，并非老板不愿意分享，而是因?yàn)槔系觊L(zhǎng)才不配位”。

年薪300萬(wàn)是什么概念?阿里巴巴集團(tuán)副總裁的薪酬，如果不算股票分紅，也只有150~200萬(wàn)之間。那么，這個(gè)店長(zhǎng)的才能與貢獻(xiàn)，是否可以超過(guò)阿里副總裁的水平呢?

我們知道，公司高層、中層和基層管理者的技能與職責(zé)是不一樣的。

基層側(cè)重于技術(shù)技能，懂得如何做事;中層側(cè)重人際技能，懂得如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做事;高層側(cè)重概念技能，懂得做事的方向與戰(zhàn)略。

高薪老店長(zhǎng)的問(wèn)題在于，他拿著高層的薪水，干的卻是基層的工作;只懂得技術(shù)技能，只會(huì)埋頭做事，不會(huì)帶團(tuán)隊(duì)，不會(huì)培養(yǎng)人才梯隊(duì)，沒(méi)有高層的眼界和格局。更有甚者，故步自封，拒絕學(xué)習(xí)，拒絕變革，拒絕接受新事物，無(wú)法推動(dòng)公司跟上劇烈變化的市場(chǎng)節(jié)奏。

這就叫才不配位”與德不配位”。

電商經(jīng)過(guò)10多年的飛速發(fā)展，全行業(yè)已經(jīng)培養(yǎng)了數(shù)量龐大的運(yùn)營(yíng)技能人才。老店長(zhǎng)的運(yùn)營(yíng)技能，隨時(shí)可以被更加專(zhuān)業(yè)、性?xún)r(jià)比更高的運(yùn)營(yíng)人才所替代。因此，故步自封、居功自傲的老店長(zhǎng)，其實(shí)地位岌岌可危。

我在跟眾多老板的交流過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)電商老板是一個(gè)很重情義的群體，他們都在念及舊情而最大程度的包容個(gè)別老店長(zhǎng)。然而，這并非長(zhǎng)久之計(jì)。要想實(shí)現(xiàn)共贏，首先要改變的就是老店長(zhǎng)本身。

一是要提升眼界和格局，不要患得患失、盯著自己的一畝三分地和既得利益;而應(yīng)該站在老板的高度看問(wèn)題，跟上老板的步伐;要成為推動(dòng)公司整體發(fā)展的力量，而不是成為公司的發(fā)展的天花板。

二是要不斷學(xué)習(xí)和鉆研新專(zhuān)業(yè)、新事物、新動(dòng)態(tài)，電商發(fā)展日新月異。老革命遇到新問(wèn)題，如果沒(méi)有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和解決問(wèn)題的能力，那么也會(huì)被淘汰的。大多數(shù)傳統(tǒng)電商運(yùn)營(yíng)人才都不會(huì)玩社交電商，不懂微商抖商，不懂跨境電商……這都是因?yàn)榉艞壛藢W(xué)習(xí)，沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)。

同時(shí)，時(shí)代不同了，光靠運(yùn)營(yíng)單兵打天下的時(shí)代也一去不復(fù)返了。沒(méi)有更高的策略和帶領(lǐng)多兵種聯(lián)合作戰(zhàn)的能力，也走不遠(yuǎn)。

三是要提升管理水平，懂得如何帶團(tuán)隊(duì)，懂得如何培養(yǎng)人才梯隊(duì)。如果你能成為一個(gè)優(yōu)秀的教練員，把自己多年的運(yùn)營(yíng)技能傳授給團(tuán)隊(duì)，源源不斷的為公司的新業(yè)務(wù)輸送新的人才，那么你就不可替代了。

四是要有擔(dān)當(dāng)，勇于創(chuàng)新。傳統(tǒng)電商的天花板很低，不斷拓展新業(yè)務(wù)、新渠道、新產(chǎn)品、新品牌，就是眾多電商不二選擇。

阿里巴巴的管理層何德何能?最關(guān)鍵一點(diǎn)就是能挖坑(開(kāi)拓新業(yè)務(wù))、能扛事兒(勇于挑大梁)。前面講到老板創(chuàng)業(yè)十年還在創(chuàng)業(yè)，老店長(zhǎng)已經(jīng)過(guò)上了退休生活，那么這就違背了現(xiàn)代企業(yè)的基本倫理。

看完了這些，電商用戶(hù)是不是還有什么想要了解的其它地方呢？如果大家有興趣的話(huà)，歡迎繼續(xù)瀏覽Hi客的其它文章哦。

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