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    淘寶電商運營管理難

    2022-06-28|10:26|發(fā)布在分類 / 開網店| 閱讀:97

    團隊管理是一個比較大的話題,我的分享側重點是如何指導下屬,包括4個部分:如何成為值得信賴的上司;如何進行有效的授*;如何培養(yǎng)下屬的能力;如何幫助下屬解決問題。

    淘寶電商運營

    01 如何成為值得信賴的上司

    值得下屬信賴是去指導下屬的前提,這個前提能力不具備,那么管理動作都會變成浮砂上的高塔。我認為想要做一個讓下屬信賴的上司比較重要的是做到下面這兩點:

    1、勇于擔責

    所謂的擔責和拍胸脯吹牛不是同一件事,而是指一旦要做成一件事,就要為比較后的結果“全力以赴”。如果沒有真正的“全力以赴”,便談不上擔責。給大家分享一個我認可的觀點:我們有時經常想和團隊成員分享我們的愿景,一起幻想取得了什么樣的成果,其實這瞬間的滿足感,也可能會削弱團隊克服艱難的行動力。德國心理學家厄廷根通過20多年的實驗結果和嚴密論證修正了積極心理學,她認為“單純的樂觀對于成功也許是一種阻礙”。大家都看過肖申克的救贖吧,“夢想”是一件好東西,但主角安迪獲得自由靠更是實力、策略和堅韌不拔的持續(xù)行動!

    不知道大家店鋪雙11的銷售目標是誰在擔責的?可能是老板一個人,也可能是整個團隊共同在承擔,怎么來判斷呢?就看下到底誰在全力以赴就知道了。如果再給“全力以赴”立個標準,以前在牛氣學堂的一次大會上看到一句話,我覺得是說得比較精準的:“努力到無能為力了,再努力一把?!闭f的就是這種韌性和意志力。

    勇于擔責的另一個含義,是在結果出現偏差的時候,如果情況超出掌控,就應該盡快接受,盡快搞清情況、盡快建立下一個目標。而不要太過糾結在誰來承擔后果這樣的事情上。給大家copy兩句來自達康書記的非常棒的話:

    面對下屬:“現在不是談責任的時候,現在到底什么情況,我們都采取了什么辦法?”

    面對上級:“這件事我有責任,我認為下一步我們應該......”

    2、及時反饋

    我把“及時反饋”也列在一個非常重要的位置,是因為這點經常容易被忽略。我相信像我們這樣規(guī)模的小團隊的話,主管們并不一定單純在做管理,像我的話還會具體負責我們旗艦店的推廣工作。這種情況下無論如何要提醒自己,每天每周抽出時間來看一看大家的工作,及時給出反饋。

    大家的每一點成績都是希望被上司看到的,特別是在一個階段的工作完成后,作為領導,必須要給團隊成員一個明確的評價反饋,如果有時間就盡量是具體一點的,好的要表揚,差的要批評指正。特別是年輕人或者新人,一定要多給鼓勵。

    02 如何進行有效的授*

    這個話題特別重要,做過管理的人都會有一些自己的理解,我就講講我的看法吧,授*的關鍵是把責任和權力一起給,而不要只給責任不給權力,要讓下屬明白:團隊的目標是什么?他可以利用的資源有哪些?他自主決策的范圍到什么樣的程度范圍?

    給大家推薦下這幾年比較流行的okr團隊工作模式,從本質上講,我覺得這是一種解決授*和控制矛盾的管理模式。當然,這只是我的理解,有不同的見解歡迎探討。

    團隊每個季度先設置團隊的okr(o:目標;kr:關鍵結果),團隊的ork可以是主管設置的,也可以是團隊成員共同探討出來的。然后團隊成員制定自己的okr。在我們自己團隊的實踐中,這里的目標和績效目標并不是一致的。我努力的方向是讓團隊每個小伙伴都可以設立“引*性指標”,比如拓展2款符合年輕人審美的小型餐桌,而不是銷售額+10%這樣的“統(tǒng)計性指標”。

    大家都設定好okr后,主管的責任是確認每個人okr的合理性,然后判斷和團隊okr是否一致。下面這張圖是我們團隊季度的目標板,有團隊目標,也有個人的okr,打開之后可以看到每條目標下的關鍵指標是什么。

    然后每個月要進行階段性成果共享,重點是分享成果和困難。其實這塊,我們自己目前也是在摸索優(yōu)化改善的階段,主要難點在于目標的設定以個人為主,評估無法橫向比較。再者目標設定的合理性本身,也是需要團隊小伙伴們有較豐富的經驗。

    總的來講,對電商運營來說,授*更多的意義是給予大家用自己舒服的方式去實現目標的權力,增加參與度,釋放創(chuàng)造性。

    03 如何培養(yǎng)下屬的能力

    對于團隊成員的能力的培養(yǎng),對于整個團隊目標的完成非常重要。接下來我就跟大家分享幾個自己培養(yǎng)下屬能力的經驗,大家覺得不錯,也可以借鑒下。

    1、快速學習力

    要培養(yǎng)下屬的學習力,可以從工作本身以及外部培訓,兩個方面來設計

    針對工作中的學習

    要有一個意識,工作本身并不是學習。只有從工作中提取出了可被持續(xù)優(yōu)化的經驗、教訓、方法、邏輯、理論,這才是工作中的學習。針對工作中的學習,有2個措施是會比較有效的:

    一是要做反思;

    月度復盤或者活動復盤都是非常重要的漲經驗值的方法。

    做復盤的時候,建議帶著2個關鍵問題去做:

    針對已經拿到手的數據,如果時間倒流,會做哪些不一樣的事?

    如果是“賈真”老師來操作,會跟我做哪些不一樣的事?(當然,你的這個問題里可以不是“賈真”,可以替換成你所敬仰的一個大牛的名字)

    還有就是可以設計流程去“倒逼”一下每個小伙伴做一些難事,做一些有價值的經驗積累。我們的運營考核是532:數字化的績效是5,個人高價值經驗積累考核3,主管評估2。

    二是團隊要做好經驗共享;

    團隊需要共享哪些東西呢?在我們這里,一個是知識庫,包括個人的心得、線下培訓的學習筆記、線上的優(yōu)質培訓視頻等,把這些有價值的東西集中起來維護好;

    還有是維護好一套指導清單,針對重要的運營模塊去設置清單,有點類似于faq。比如“新品推廣”“爆款步驟”“單品轉化提升要素”等,列出這些問題上比較關鍵的點,一份清單的要點建議不超過10個,求精不求全。便于新人能迅速了解到要點和方向,其實對運營老手來說,有這樣的清單,做事也會提高不少效率的。

    另外就是工作例會(周/月/季度),重點對各店情況做簡單介紹,提出遇到的問題,分享獲得增長的經驗;還有周五分享會,建議大家可以每周五下班前團隊做個分享,可以把主題放寬,輪流主講,讓大家根據自己的喜好盡情暢談。

    針對外部培訓的看法

    建議每人每年至少1次外訓。比較好是帶上問題,列好問題再去參加培訓,回來時需要有初步的解決方案。參加外訓的同學需要在團隊內部做知識分享,要有和自己店鋪相關的有針對性的整理筆記;比較后一定要有落地計劃,后續(xù)可以干哪些有關的事情。

    2、數據能力

    我這里所說的數據能力包括數字實現力和數字呈現力。

    數字實現力是指實現業(yè)績數據指標的能力。需要對總體目標數字進行細化分解,判斷后續(xù)需要在哪些指標上做提升。確定數字背后需要的動作及標準,以及做完這個動作后相關指標的變化預測。對動作后的數據變化進行跟蹤總結,其中比較重要的是持續(xù)迭代。

    舉個栗子:比如單品轉化率下滑的時候要穩(wěn)住并提升轉化率就是個大目標,分解后判斷的動作可能是通過引導看視頻增加停留時間。

    數字呈現力則是用數據來說話的能力,一個有數據化思維的人,是應該具備這種能力的。比如看相對值還是看值?用透視表還是杜邦分析表?很多時候,把問題看清楚了,問題就已經解決掉一半了。

    04 如何幫助下屬解決問題

    如何幫助下屬解決問題也是個技術活,我講下我的3個方面的觀點吧。

    一、“用行為影響行為”。

    以前看到過一句印象比較深刻的話,忘了出處,大概意思是“作為一個管理者,比較能影響人的,是你的背影,是你趴在工作臺前努力工作的背影”意識是說要想影響人,一定要用行為影響行為。用你的理念去決定了你的行為,然后用你的行為去影響下屬的理念和行為。而千萬不要跨過中間“你的行為”這關鍵的一步。

    有時碰到同行的朋友在說自己團隊的執(zhí)行力比較差,其實我認為管理者本身決定了團隊的執(zhí)行力。不要單靠理念去教育別人提高執(zhí)行力。先讓自己有執(zhí)行力,做到別人都能感受到你的執(zhí)行力才行,然后自然有人跟隨。

    二、要有“前饋管理”的概念

    韋爾奇的自傳里有說過一句話:扮演事后諸葛亮,是每個經理人“可怕的原罪”。所謂前饋管理就是指在結果出來之前對下屬的工作進行干預管理。

    前饋管理講2點我的認識吧。

    1、識別下屬能力和情緒

    一個團隊里每個人的能力都不相同,得到5商課程里,劉潤老師是這么分析的:

    對熱心的生手:需要給清晰的指令,但同時也要漸進地培養(yǎng)獨立工作能力;

    對迷茫的學習者;需要領導人要當好教練,用問題導向;

    對獨立的完成者:需要跟他共同討論策略,讓ta做決定;

    對能干的執(zhí)行者:直接給目標,讓ta定策略

    個人情緒狀態(tài)方面:

    團隊主管是需要有及時識別員工的情緒和態(tài)度的能力的,這就要你去主動溝通,以防止工作任務錯誤分配。比如說執(zhí)行力不足,這往往是表象,背后的原因往往有兩點,一個是能力不足,再就是意愿不高。而意愿高不高的問題,一般是能從小伙伴們接受任務或者交差時的情緒里識別出來。

    3、確認好重點和共識

    跟下屬就工作事項要確認好重點,對于一些執(zhí)行方案需達成共識。管理者自己說了什么不重要,重要的是團隊成員聽進去了多少。

    三、對結果要有合理的反饋

    在一個項目結束,一個活動結束的時候,要對結果給到團隊成員即時反饋。這里的反饋說的直白一點,就是表揚和批評。有成長,就要有表揚;無成長,不表揚。批評的時候更需要花點心思,一定要清楚的告訴理由。搞明白自己對下屬的期望是什么?下屬完成的效果跟你的預期差距在哪里?大家可以坐下來一起探討下如何縮短現實情況和預期效果的差距。當然了,批評不是為了得罪人,而是為了培養(yǎng)人。

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