品牌企業(yè)電商老大沙龍實錄-淘寶營銷引流淘寶干貨

本文主題淘寶電商,淘寶CPM,淘寶行業(yè)分析,淘寶營銷引流。

原文發(fā)表于《天下網(wǎng)商經(jīng)理人》8月刊《紅房子品牌電商沙龍實錄》7月16日，由IBM主辦的“相約紅房子品牌電商沙龍”在上海星巴克紅房子店舉行。這次沙龍吸引了來自28家品牌公司電商部門及電子商務公司的高管參加。2011年應該是中國品牌企業(yè)的電商集體爆發(fā)年。如果說此前中國電商舞臺的主角是渠道類B2C電商和平臺賣家，那么從今年開始，品牌企業(yè)作為一個群體已經(jīng)正式進軍電商領域了。他們攜品牌、供應鏈、資本的優(yōu)勢而來，去年淘寶商城“雙11”活動證明了他們的超強實力。但是他們也有自己的困惑和問題，例如如何平衡與線下渠道的關系？如何讓老板給到電商部門更大的資源和支持？如何改善供應鏈以適合網(wǎng)絡銷售？等等。IBM電商行業(yè)總監(jiān)陳靖主持了本次活動，主要就“網(wǎng)絡營銷和網(wǎng)站分析”、“供應鏈與B2C倉儲物流”、“線上線下整合”三個話題進行了討論。網(wǎng)絡營銷和網(wǎng)站分析陳靖（IBM大中華區(qū)SmartcommerceBD總監(jiān)）：給大家看一個微博：“前一陣見到了一個傳統(tǒng)品牌的負責人，他說我們要完成業(yè)績很簡單，就是在淘寶開店，大肆打折處理庫存，如果不夠的話再出幾款新品?！备魑粚@條微博怎么看？徐斌（安踏電子商務總監(jiān)）：這確實是現(xiàn)在的現(xiàn)狀，不光是安踏，其實很多品牌都遇到這個困境，如果你不打折，不降價，會對銷售產(chǎn)生非常大的影響。但是從品牌的角度來講，我們認為這不是一個良性的增長，我們希望無論是做淘寶的渠道還是其他的渠道，還是需要維持一套穩(wěn)定的體系。如果現(xiàn)在不跟淘寶玩結(jié)果只有死路一條，如果你沒有足夠大的銷售說服公司去投入更多的資源，其實會出很多問題的。我對于這種現(xiàn)狀表示理解。何剛（五谷磨房總經(jīng)理）：我覺得要分兩方面來看，一方面是具體的動作，它講得還是蠻客觀的，我們現(xiàn)在如果沒有完成業(yè)績也是要走這條路子，你的渠道不到位，那就必須跟淘寶搞好關系；另一方面是他自己的一些職業(yè)選擇和做法，因為他畢竟是一個職業(yè)經(jīng)理，不是品牌經(jīng)理，所以這種活動還是短期行為。從長遠來看，其實我們很希望在電子商務這個渠道里做到持續(xù)、持久，品牌方面我們和他們還有點不一樣，因為我是做食品的，沒有很大的庫存壓力，所以我們所有的事情都可以從零開始規(guī)劃，把產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，把我們的供應鏈、產(chǎn)品進行傳播。吳小陽（匹克電子商務總經(jīng)理）：大家在討論這個負責人的時候，其實你們也要看到他是一個傳統(tǒng)品牌電商的負責人，他說出這樣的話，有可能就是這個傳統(tǒng)品牌的老板本身就希望給予電商這樣一個任務，你說他能不這樣做嗎？其實大家沒有關注到后臺老板的想法。而且就這個品牌電商的負責人來看，其實他還有一點沒有想到，他把淘寶就等同于電商，我認為這個想法是錯的。圖1：主流網(wǎng)絡營銷工具匯總陳靖：大家覺得在全網(wǎng)營銷的話，哪些工具比較好呢？任鑫（前新蛋網(wǎng)網(wǎng)絡營銷負責人）：現(xiàn)在整體來講，做營銷的大步驟首先是定位戰(zhàn)略，然后要看消費者是誰，傳遞的是什么信息，然后選擇通過什么渠道傳遞這個信息，然后再分析我們的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，具體到戰(zhàn)術層面做渠道分析的話，其實沒有什么好與不好。光看ROI的話肯定是廣告聯(lián)盟，10%的返點，性價比很高，但是如果你掛在網(wǎng)站上是沒有人會理你的。那些網(wǎng)站主在新浪、搜狐上沒有看到這個牌子，根本就不會放這個牌子的廣告，你就算把廣告費提高到40%，他們也還是愿意放凡客的廣告，雖然凡客給他們只有10%。CPM很貴，可能花100塊錢才帶來幾十塊錢的銷售，而且還不是利潤，但為什么還要打呢？一是需要那些虛無縹渺的廣告效果，二是花錢買時間，因為我要把我的網(wǎng)站的量瞬間抬起來，我就需要在首頁上砸錢買時間。陳靖：我覺得對于大多數(shù)品牌公司來講，目前好象還沒有這個能力。任鑫：相對來說這在流量上見效是最快的。SEM開始的時候ROI很高，但是當你需要很快地達到很大的流量，比如我每天要花掉30萬，一定要帶來50萬的流量，這個時候你就必然要覆蓋到很多莫名其妙的大詞、關鍵詞，這樣才能夠帶來足夠的流量，但是那個時候轉(zhuǎn)化會很低。所以總體來講，量大、ROI低的推廣方式，見效就快。CPS的ROI聽起來高，但是最其早期的公司不是很現(xiàn)實。SEM需要花上一段時間才能把你的量做起來。大家最近聽得比較多的口碑營銷，常常會提到很經(jīng)典的Case，但是其實沒有什么規(guī)范的操作方法，上手很多人會告訴你很多成功的故事，但是效果沒有人給你保證，基本都是靠運氣，所以說沒有什么特別好特別不好的。導航網(wǎng)站引流效果非常好，但是今年干脆變態(tài)到開始競價了，現(xiàn)在的價格去年的10倍。吳友平（i-click總經(jīng)理）：我覺得所有的渠道都是很好的，關鍵是你的目標和方法是不是正確，外國的做法是把所謂的關鍵字鏈接到一個搜索引擎，有些一天做幾百萬，這是有方法的，這是SEM，CPM在8年前推出了一個再營銷的產(chǎn)品，可以把所有瀏覽過你網(wǎng)頁的人再抓出來，這個ROI也比較高。韓軍（一號店CTO兼開發(fā)部副總裁）：CPM我建議小公司不要做，因為CPM是非常昂貴的，現(xiàn)在在電子商務打得那么厲害的情況下幾乎都是以億來計的。我一直覺得大家忽略了口碑營銷，我可以告訴大家，一號店到目前為止口碑營銷所帶來的訂單一直穩(wěn)定在50%左右?？诒疇I銷不僅僅是你做微博，你還要做好你的服務。另外就是在你的功能、在購物流程中如何把你的營銷理念奠定起來，使得你口碑的效應可以持續(xù)。陳靖：我們怎么樣去考核一個marketing經(jīng)理的工作業(yè)績呢？單單看ROI有時候并不是那么的合理。任鑫：大家知道不知道ROI是怎么算出來的？什么叫做ROI？這個ROI可以帶來多少銷售？系統(tǒng)到底是怎么監(jiān)控的？其實大部分是在用戶點廣告時，這個家伙幾月幾號點過新浪廣告，然后我們會翻這個機器，這個家伙點過新浪的廣告，所以是新浪帶來的。但如果他在新浪看到你的廣告點了一下，然后他去百度搜你的廣告，搜這個產(chǎn)品，然后再點一下，他又去返利搜你的商城名字再買東西，按照Google的算法，會把功勞全部算在QQ上?，F(xiàn)在有很多Google的廠家已經(jīng)把這種方式改了，參與到這個過程中的每個環(huán)節(jié)都分一點功勞。不管哪一種，它的邏輯就是跟一個球隊，你只給那個射門的人獎金，其他傳球的人不給發(fā)一分錢一樣。另外ROI是短期的價值，現(xiàn)在我知道的有算3天的，有算24小時的，還有30天的。剛剛我們一直在講重復購買率，其實不同渠道拿來的用戶終身價值是不一樣的，比如現(xiàn)在我做秒殺，做筆記本1元起的秒殺，同時在廣告論壇做和新浪做，有可能效果差不多，甚至網(wǎng)購論壇效果更好，因為東西確實是吸引人、活動也吸引人，當時看ROI和很多論壇都更好，至少兩邊是差不多的，但是你把兩邊的人標記一下，你在它注冊和購物的時候看一下這個人到底是從哪里來的，然后過3個月、6個月做一下系統(tǒng)的追蹤，看到這些人購買的東西，你會發(fā)現(xiàn)網(wǎng)購論壇的人沒有辦法去買，你回這個論壇等競爭對手秒殺，之后沒有買東西，但是新浪6個月之后還買了東西，所以光看當期的ROI可能是網(wǎng)購論壇比較好，但是長期來看是新浪比較好。所以建議大家做營銷的時候，可以考慮在用戶屬性中加一個，就是從哪個渠道營銷來的，監(jiān)控不同的營銷渠道，關注長期的價值是多高，這樣算ROI比較準。鄭海平（前美國新蛋網(wǎng)站分析負責人）：在進行分析的時候我覺得你其實只要關注三個頁面，就是你的首頁、列表和產(chǎn)品單頁。另外就是你的購物流程，你的產(chǎn)品是否容易找到，購物流程是不是能夠非常順暢，還是在購物流程中會出現(xiàn)其他雜七雜八的東西影響用戶的體驗。你可以通過數(shù)據(jù)去監(jiān)控，比如你從SU進入你的列表，有百分之多少是往下一步走的，往下一步走的有多少是加入購物車的，你不斷地去改善，看看比例有沒有持續(xù)的提高。陳靖：常用的推廣方式排名，排在第一的是信用卡的EDM。我以前和興業(yè)銀行合作過，它網(wǎng)站的轉(zhuǎn)化率和ROI是非常高的，基本上是其他方式的10倍以上。盧文昊（levi’s電子商務總監(jiān)）：其實做銀行對于我來說，我的考量并不是ROI，和招商銀行的合作，因為他們有不同的卡種，對于不同的卡種打不同的產(chǎn)品，我知道他們的購買力是完全不一樣的，所以從ROI方面來講，我并沒有和他們談數(shù)據(jù)，我跟他們談的模式是雙贏，他們需要提高漲幅，我需要得到我的消費。其實說白了，這不是銀行的主營業(yè)務，他和誰合作，他的刷卡量有多大的提升，這是考量他電子銀行最關鍵的。供應鏈與B2C倉儲物流陳靖：品牌商在轉(zhuǎn)型做電子商務時，采購主要有兩種方式，一種是從內(nèi)部系統(tǒng)解決，另外是進行采購，我想問問七匹狼的胡總，你們是怎么解決的？胡軍（前七匹狼電商總經(jīng)理）：我們其實和傳統(tǒng)企業(yè)有些共性，2008年成立時是做過季商品，線下傳統(tǒng)的就有過季小組，是一個專門的促銷小組，他們把這方面稱之為“下水道”，本身就是很強勢的，開了很多工廠店。開始的時候他們不把我們當一回事，因為需求量、銷售量很小，銷售量增大以后，就開始搶過季商品資源。實際上線下代理商手上也有很多過季商品，不過在不同的跑道上，這個商品價格是很難統(tǒng)一的。到了今年，后來公司意識到光靠過季商品是不符合品牌本身的定位的，特別是作為我們這樣的旗艦店，如果總是賣過季也很難滿足客人的要求，所以今年我們開發(fā)了網(wǎng)絡專供品。陳靖：那么李總呢？你們是怎么解決的？李明理（安踏電商總經(jīng)理）：去年基本上也是以下水道的策略為主。在此之前我們拜訪了很多業(yè)內(nèi)的，包括百麗、波司登的狀況，非常讓我們吃驚，他們做得非常優(yōu)秀，甚至幾個小時就可以產(chǎn)生一個新品，就是所謂的“快時尚”。所以我們自己在這方面也要規(guī)劃一個新的產(chǎn)品品種，現(xiàn)在主要是分為三塊，一是下水道的庫存現(xiàn)貨回購，還有就是復刻和專供，再有就是和線下同步，這個比例就會比較小一些。陳靖：還有一種方法就是推出新品牌，有哪些人做了新的品牌？李明理：其實我們內(nèi)部對這個事也挺糾結(jié)的，為什么要做新品牌？其實現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)這一塊我感覺很奇怪的，同樣的一個人，你線下的消費心態(tài)和線上的消費心態(tài)是完全不一樣的，我可能到線下去還能夠接受購買一個國內(nèi)的體育品牌，但是到線上去我是絕對不會買的。面對這樣不同的消費心態(tài)，我們也一直在考慮要不要專門做這個新品牌來適應電子商務的銷售，因為這上面的消費人群已經(jīng)完全不一樣了。如果把一個線下的品牌拿到線上去賣，其實你在線下有你的定位，但是到線上你的定位已經(jīng)完全模糊掉了，如果是模糊掉了，我們還要再做自己原有的這個品牌嗎？是不是需要推出另一個品牌來適應這個市場的需求？陳靖：能不能請五洲的楊總分享一下倉儲物流管理方面的心得？楊海明（五洲在線副總裁）：說實話，我覺得管人太難了，我們總是認為自己很聰明，但是有句古話是三個臭皮匠頂個諸葛亮，他們總能找到我的漏洞，這就是我的感受?，F(xiàn)在我們做的是兩點，把所有的逆向正向化，還有就是做系統(tǒng)性工作。前一段時間我招了一個員工，培訓沒有跟上，他數(shù)清風紙巾，是一包一包幫我數(shù)。我把他想象得太聰明了，他應該也是聰明的，他可能想我掙兩千塊錢的工作，你讓我干這么多，我肯定一件一件地干。另外就是逆向正向化。我原來在當當，突然有一天晚上效率就不一樣了，我們就去現(xiàn)場看，發(fā)現(xiàn)一旦出現(xiàn)報缺，工人就必須停下來，停幾次效益就會降低了。解決的方法其實很簡單，就算分出來一個崗位，專門處理報缺的。普通工人碰到報缺的，直接甩給這個人就行了。那這個人呢，我多給他發(fā)點工資他也就樂意了。線上線下整合圖2：品牌電商的3個主要痛點陳靖：線上和線下的整合是讓品牌商很困惑的地方，各位老總應該對此深有體會。胡軍：總體來講，應該說我們有一個共性，傳統(tǒng)的企業(yè)來講到底是把這個電商當做一個渠道還是當做一個目標市場，或者是更高層級上的認知？從我的體會來講，電商未來的發(fā)展一定是天地合一的，實際上我覺得沒有必要嚴格的區(qū)分是線上還是線下的品牌，可能就是一個品牌。我認為應該打通，打通以后主要是在我們的價格上，這確實要根據(jù)整個消費市場的不斷成熟，因為現(xiàn)在淘寶培育的消費人群還是對價格非常敏感的。陳靖：你是想解決哪個問題？還是全部？胡軍：傳統(tǒng)的老板都是懂面料、懂商品、懂生產(chǎn)、懂供應鏈、懂財務、還懂計劃生育，什么都懂，傳統(tǒng)的企業(yè)老板都非常強勢。但是對互聯(lián)網(wǎng)來講，確實是發(fā)展得那么快，我們相信傳統(tǒng)的老板都是足夠有智慧的，但是沒有精力。一般是需要把問題都搞明白才能做決策，要人做投入的時候，很多情況下是他自己沒有想明白，所以他不可能一次性就給到位，還是想擠壓。還有一點比較明確，對于傳統(tǒng)的電商負責人來說，我們自身也是在學習、成長的過程，客觀來講，它確實是一個交替過程。陳靖：老板會認為電商一部分的業(yè)績是從左口袋拿到了右口袋，他們更希望看到電商可以做到一些真正的價值，獲得增量的市場，那么這個增量的市場到底是在哪里。胡軍：電商是了解消費者、了解商品適用性非常好的渠道，我們的合作伙伴提出了這樣的理念，他們說我們也不懂商品，但是我們可以做預售，你給我?guī)讉€款我在網(wǎng)上先幫你做預售，通過電話一個一個去了解，根據(jù)情況我再下單。實際上這是非常好的，最直接的消費者接觸渠道，了解消費形態(tài)。陳靖：對線下產(chǎn)生的沖擊，這應該是永遠繞不過去的話題。胡軍：這個還需要和同仁探討，我覺得更多的是心理因素。我前兩天問北京正望咨詢，他們說互聯(lián)網(wǎng)其實是倒過來的反哺現(xiàn)象，線上一單線下有5-7單的成交幾率，就是這個品牌傳播所帶來的品牌認知度。實際上我們現(xiàn)在銷量本身和我們的目標群，線下所占的比重是極小的，從單純的業(yè)務來講這種沖擊實際上是被放大了，比如今年能夠做到上億，對于整個板塊來講可能連1%都不到。代理商把現(xiàn)在的市場拓展了，遇到了業(yè)務成長的瓶頸，現(xiàn)在倒過來找到了一個非常好的理由和托詞，那就是你線上影響了我。陳靖：我們不可能寄希望于老板的想法發(fā)生改變，可能要想到一些解決方案來解決他們心里的陰影。我們畫了一張很難看的圖和大家分享。假如我是一個品牌商，企業(yè)內(nèi)部有自己的ERP，可以管控到每個門店單品的庫存，同時可以把這些匯總的數(shù)據(jù)通過全渠道的庫存反映到一個品牌電商的整合中心，當旗艦店產(chǎn)生一個定單之后，根據(jù)客戶送貨的地址，決定由哪個庫存來送貨。通過這樣的方式，我們電商部門只負責去吸引相應的消費者把Marketing做好，什么商品該出現(xiàn)在什么地方，貨都是由這個系統(tǒng)分發(fā)。這個模型，一是可以解決渠道沖突的問題，電商是幫線下在賣貨，另外就是解決了電商庫存深度不夠的問題，電商部門自己不用再找貨了。圖3：線上線下整合的關鍵點茅桐頤（GRI中國區(qū)總經(jīng)理）：這是理論和技術上的問題，你在線下做店鋪的時候是有這個庫存，可以在線下賣給消費者，線下的消費者會讓你去里面找一雙，你說不好意思，我只有這一雙，線上就不會這樣，說明線上的人的消費習慣和下面是完全不同的。另外如果有些品牌有專賣店可以的，百貨公司有很多限制，特別是促銷期間，全部開專賣店品牌商是很少的。杜方方（勁霸男裝電商經(jīng)理）：現(xiàn)在關鍵不是CEO，而是經(jīng)銷商。CEO肯定支持這個想法。陳靖：大家覺得經(jīng)銷商不愿意參加的理由是什么？蔡韜（德福電商總經(jīng)理）：我在全國有很大的經(jīng)銷渠道，這個經(jīng)銷渠道里面的比例大部分來自于經(jīng)銷商，自營的店鋪非常少。黃總的品牌有一個好處，所有的店全部是專賣店，第一點我們可以解決，但是第二點是一個非常系統(tǒng)的問題，對于現(xiàn)在O2O的模式，如果這個訂單是來自于網(wǎng)上的話，剛才說是8折賣掉的，我和經(jīng)銷商的店鋪到底是以多少折來結(jié)算，這直接關系到我做這件事情，為了解決經(jīng)銷商和我之間的矛盾去做的，還是為了這個互聯(lián)網(wǎng)電子商務做的？如果是為了解決矛盾而去做的，那我為什么要去做電子商務？陳靖：因為你的消費者的行為在發(fā)生改變。蔡韜：所以現(xiàn)在存在著一個問題，哪個矛盾點在上面？陳靖：你剛才談的有兩點，一是哪個矛盾在上面，二是以什么價格賣。不是所有的經(jīng)銷商都需要把庫存放到O2O的。蔡韜：首先應該考慮的是企業(yè)主。以我的觀點來看，第二輪我同時兼顧經(jīng)銷商的觀點，首先我要在網(wǎng)上產(chǎn)生定單之后，到底我的毛利有多少，如果全部是以經(jīng)銷商的方式，為了解決這個問題去解決的話，本來網(wǎng)上這個定單是8折，100塊錢80塊錢賣掉，但是和經(jīng)銷商結(jié)算的話有可能是3.8折。而我解決了什么問題？表面上電子商務是做到了。陳靖：電商部門自己沒有庫存。蔡韜：這不是電商，這是一個企業(yè)的問題。陳靖：經(jīng)銷商的庫存反正也是積壓的，現(xiàn)在網(wǎng)上的消費者愿意購買的話，而且是有一個部門來幫助他們賣掉，你覺得他不會參加嗎？而且他們規(guī)定了價格，電商部門相當于他的CPS。蔡韜：但問題是和電商部門結(jié)算的時候結(jié)算的比例會很高。陳靖：比如是100塊錢買的，經(jīng)銷商是38塊錢拿走的，一般能買80塊錢、70塊錢，但是假設現(xiàn)在在店里也是賣100塊錢，一個訂單進來之后，到了經(jīng)銷商的手里，還是按照100塊錢賣的，消費者還是在網(wǎng)上付了100塊錢，其實真正入帳的有90塊錢，到時候要抽10個點走。任鑫：這不僅僅是利益分配的問題，經(jīng)銷商等于是轉(zhuǎn)型了，原來是幫助你賣東西，做生意，現(xiàn)在變成幫你做服務了。陳靖：但也不能說它就徹底轉(zhuǎn)型了。任鑫：對于這個事情的認識不一樣，原來是幫你做任務，現(xiàn)在是幫你做服務，一是利益分配的問題，二是整個定位的問題。蔡韜：CEO要考慮這個問題，當它的店絕大部分都是自己的自營店的話就好解決了。黃時誼（貝貝依依服飾董事長）：經(jīng)銷商自己也可以處理，還有就是促銷活動的時候，40%可以得到利潤，為了造成自己的庫存，就要要解決庫存的問題，所以從庫存的角度，在終端就完全可以處理掉，如果按照這個流程，公司的用人成本也會很高，公司得不到利潤。你剛才就說把物流整合起來，通過電子商務來處理，這樣物流的成本也會很高。陳靖：那么我就培訓一個店員，每天去打開系統(tǒng)兩次，看看有訂單流到我的店，叫快遞過來送到就近的地點，這樣物流成本不是很高，是管理成本比較高。黃時誼：那么總公司會認為對于他們來說作用不是很大，但是公司要打造這個系統(tǒng)的成本會很高，而且投訴率會很高，得不償失。肖慶凱（李寧供應鏈經(jīng)理）：我覺得確實是可以解決很多問題。至于什么利益分配我覺得都沒有問題，比如原來是45折，現(xiàn)在是46折，不能說這個東西就不去做了。我覺得可以呼吁一下，這個東西確實是好東西，我們可以定期做一個公告，看看大家都是怎么做的。當然可能每個公司都有自己的一些難點的問題，我覺得首先要認可這個東西，然后就是怎么推進的問題，做的話這個東西太難了，因為接單還是很復雜的，但是我覺得還是要去做。陳靖：技術還真不是問題。肖慶凱：技術不難，規(guī)則難?，F(xiàn)在最大的難點就是邏輯還沒有確定。陳靖：其實有些客戶已經(jīng)把這些內(nèi)容探討清楚了，一是企業(yè)必須要有ERP，能夠清楚地管到每一個；二是在同類經(jīng)銷商之間庫存調(diào)撥的能力必須要有；三是不同經(jīng)銷商之間的利益分配要精心設計，我們大概已經(jīng)設計了70、80種情況，這個全部要反映在系統(tǒng)里面，需要能夠承載這種訂單處理的模型。其實這種方式IBM在國外早就已經(jīng)有了，只是當時他們說這個太高端了，你先解決我一天發(fā)500單的問題我們再來聊。其實現(xiàn)在發(fā)展得很快，行業(yè)只不過經(jīng)過了3年的時間已經(jīng)有很多企業(yè)在采用這種線上購買，線下取貨的方式，像美邦就是在網(wǎng)上下了一個定單，然后到就近的門店，這個門店為他預留3天的庫存。在四川，如果你的訂單是網(wǎng)上的話，購買價格可以比門店價打9折，這就相當于電商在回饋實體店，就是這樣。

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