一、淘寶、京東、拼多多等等電商平臺去接單

客單價都是看自己能力，淘寶上什么單子都有，幾塊到幾百，靠的都是自己的實力，但是要說的是淘寶的單子大多都是你和店家55分成。

搜索關鍵詞，淘寶美工、圖片處理、平面設計等等吧

這種是怎么去接單呢，主要是你去聯系這個賣家，問他們需不需要設計師或者修圖師，如果需要便會拉你進他們的接單群。（一般有的還會給你題目做個作品作為考核）比較適合小白慢慢磨練自己技術。

二、Q群接單 老生常談了

搜索關鍵詞，接單、設計等等吧 價格被壓的非常低 還有被騙稿風險 但是每個人都要經歷的。

三、豆瓣、貼吧等等流量比較大的平臺

一樣搜索搜索關鍵詞，接單、設計等等 價格被壓的非常低，不過交錢接單的就不要考慮了，大部分是騙子，你就記得我給你干活自己還得交什么錢的都是騙人幾乎。

同時你也可以自己發(fā)布一些需求比如求單之類的。

四、下面是一些大流量的網站 需要有一定經驗能力，看作品質量，不適合小白，單價也稍微高些

豬八戒網（https://www.zbj.com/）

一品威客（https://www.epwk.com/）

時間財富（https://www.680.com/）

五、作品平臺類接單 發(fā)布你的作品 等顧客找上門 （這個一般都是大佬們考慮的）

1.站酷

2.致設計

3.68design

4.花瓣美思

以上就是我為大家分享的一些平臺了，希望能夠幫到你。

谷歌收購youtube案例分析

Google 在 2006 年的美國當地時間 10 月 9 號正式以 16.5 億美元整體收購了視頻流媒體網站 YouTube。時至即日，當 Google 已經成為了全世界最龐大的商業(yè)體時，YouTube 成為了它旗下非常重要的一個成員。

今天，YouTube 的月活躍用戶超過了 10 億，每年產生的利潤也超過了 90 億美元，并且牢牢把持著互聯網世界里最大的視頻網站的地位。這家成立只有 11 年的公司在自己僅僅 1 歲的時候就用 16.5 億美元的天價賣掉了自己，并且在 Google 旗下一直平穩(wěn)發(fā)展至今。毫無疑問，這筆交易會載入互聯網發(fā)展的歷史中。

一個想當「紅娘」的網站卻成為了視頻領域的老大

2005 年，PayPal 的三位前員工 Chad Hurley、Steve Chen 和 Jawed Karim 一起在硅谷成立了 YouTube。最初，這家網站成立的目的有點像 Facebook，他們想要做的不是聚合全世界最好的視頻資源，而是想要通過對人們的吸引力進行打分做一個交友網站。

當時，他們想要模仿的是創(chuàng)立于 2000 年的網站 HotOrNot。HotOrNot 就是一家交友網站，用戶可對他人上傳的照片進行評分，通過這種方式，用戶自己創(chuàng)造內容并相互結識。而 YouTube 當時就想做一個視頻版的 HotOrNot。

在 2006 年的時候，公司創(chuàng)始人 Karim 在一次采訪中這樣說道：「HotOrNot 的模式給我留下了很深的印象，因為這是第一次，一個網站能讓每一個人自己上傳內容、并且每一個人都能瀏覽他人上傳的內容。這是迄今為止一個全新的概念，之前都是網站的管理者們自己上傳內容。」

在 2005 年 4 月 23 日，Karim 上傳了 YouTube 第一個視頻。因為這個視頻的歷史地位，雖然它的內容沒太大亮點，也只有 19 秒，但觀看次數已經超過了 3000 萬次。然而，在 5 月面向公眾上線之后，YouTube 得到了迅速的成長。到了 9 月，足球巨星羅納爾迪尼奧的一段顛球視頻成為了 YouTube 上第一個觀看次數超過 100 萬的視頻。到了年底，YouTube 上每天的視頻觀看量超過了 800 萬次。到了第二年 3 月，YouTube 每月的活躍用戶已經達到了 2000 萬，視頻觀看總量超過了 1 億次，這時，離他們成立還不到一年。

這時，YouTube 已經吸引了很多大公司的目光，而 Google 表現出了足夠的興趣和誠意。最終，二者成功走到了一起，一起走過了十六年的路。

比千億美金估值更重要的是，YouTube的例子證明了Google能夠通過并購整合抓住the Next Big Thing，用基于Search建立起來的研發(fā)和廣告變現能力，放大新流量機會的商業(yè)價值。

收購之初的變現挑戰(zhàn)

2006年，Google宣布用16.5億美金股票，收購創(chuàng)立20個月，只有67個員工的YouTube。

收購邏輯很清晰：

Google的使命是整合全世界的信息。而在圖文之外，視頻會成為越來越重要的一種信息媒介。

YouTube是當時增長最快、最大的視頻網站，VV已經是Google Video的8倍，MAU是2倍。而且，Google Video沒有社區(qū)，用戶只搜索，不互動。YouTube有社區(qū)，有互動，有更強的網絡效應，也就是更強的壁壘。當時的Google市值大約1300億美金，年稅前利潤超過40億美金，有實力做這樣的Deal。

不清晰的，是YouTube的長期盈利路徑。為了支撐快速增長的視頻觀看流量，YouTube每天要支付巨額帶寬成本，而UGC內容的商業(yè)變現卻有各種挑戰(zhàn)：

UGC內容商業(yè)化有侵權風險。如果用戶上傳的視頻內容用了有版權的素材（比如背景音樂或者其他視頻的片段），而平臺幫內容主做了商業(yè)化變現，那么版權方可以告平臺侵權——美國人的版權訴訟可不是鬧著玩的。

YouTube內容大多是鬼畜視頻，用戶偏消費力差的年輕人。廣告主擔心影響品牌形象，也找不到合適的受眾。

UGC內容的受眾對廣告接受度差，廣告可能影響用戶體驗，造成流量損失。當時視頻廣告預算主要投向電視廣告，往線上遷移需要有清晰的ROI來說服廣告主。

要解決這些問題，需要Google自己為YouTube探索出一條新的商業(yè)化道路。在收購后，Google花了至少70億美金（Per Jefferies），來建設YouTube的內容生態(tài)和變現能力，可以說，如果沒有Google的對長期戰(zhàn)略機遇的耐心和堅定投入，YouTube可能不會是今天的YouTube。

在收購后，Google做的主要有幾件大事：

用Content ID系統解決內容變現的版權問題。

提升YouTube的內容質量和受眾面，用Google Preferred樹品牌廣告標桿。

探索出TrueView廣告產品，找到用戶體驗、平臺變現和廣告效果三者之間的平衡。

打通第三方數據衡量體系，推動線下電視廣告預算向線上視頻遷移。

YouTube被收購后，估值從16.5億美金到突破千億，這個功勞給Google，沒毛病。

以上就是谷歌收購youtube的案例分析，歡迎評論區(qū)留言。

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