韓都衣舍的小組制-是怎么被逼出來的?！-淘寶營銷引流淘寶干貨

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歷史的材料就放在哪兒，問題是你能得出什么智慧？韓都的小組制已經(jīng)早就被大家所熟知，但是，你知道韓都的小組制在哪一個環(huán)節(jié)為什么要實施哪一個步驟嗎？你知道每個階段韓都面臨的問題提出的解決方法嗎？今天，調(diào)戲電商（微信號：tiaoxiEC）就來聊聊韓都小組制的進化史。

插敘一個評價：

小組制1.0：從買手到買手小組

2007年之前，彼時的中國網(wǎng)絡市場上，有成千上萬的韓風女裝在銷售，要么是代購，要么是抄款，每個店鋪也就幾十款，大家做的都一般。

趙迎光折騰了好幾年電商，也開了門店，但仍然對未來要干什么仍然很迷茫，他不知道如何才能跟大家建立差異化？

2007年中旬，趙迎光接觸到韓國最大的快時尚公司，一般的公司是給生產(chǎn)商三四款衣服，每款都生產(chǎn)上萬件，而這家公司是直接給生產(chǎn)商700款衣服，具體生產(chǎn)哪些款式，由生產(chǎn)商決定。雖然款式多，但是單款訂單量卻少，少則數(shù)百件，多則上千件，賣得好再返單。

趙迎光恍然大悟，終于摸索到了自己夢想的未來，于是立刻嘗試這種多款少量的模式。

但公司資源有限，怎么辦？聚焦在做代購環(huán)節(jié)！他把重心放到培養(yǎng)買手上，招攬一批學生，將韓語專業(yè)和服裝設計專業(yè)的搭配在一起，從韓國三千個服裝品牌中挑選出一千個，分給40個人，每人每天從25個品牌的官方網(wǎng)站上挑出8件新品，這意味著每天有300款新品。

當時，淘寶搜索是按上新時間排序，原本趙迎光只是想使產(chǎn)品充足丶新鮮，卻沒想到贏得了流量。

這讓韓都很快跟網(wǎng)上千千萬萬個韓裝店鋪區(qū)別開來，競爭力一下增強。

但代購有幾大硬傷，比如等待時間過長，無法退換貨，經(jīng)常斷貨斷色斷碼，性價比不高等等。在培養(yǎng)了買手一年之后，趙迎光決定從“代購商品”轉為“代購款式”，“買手小組”雛形咋現(xiàn)。他們像從前一樣選出款式，進行樣衣采購，然后打樣，選料，在國內(nèi)找工廠量產(chǎn)。

后來，趙迎光索性不再要求每個人盯著25個品牌，而是全部打亂，買手小組開始競爭。這也是為了培養(yǎng)買手的獨立經(jīng)營意識。

但是，問題又出現(xiàn)了，每個買手都希望上更多的產(chǎn)品，卻不注意庫存問題，只選圖片上傳，買手們對供應鏈并無太多考慮。

這就面臨著整個服裝行業(yè)的根性問題：庫存誰來背？

傳統(tǒng)的企業(yè)是選款師與店長分開的，但網(wǎng)絡上，他們是可以合二為一的，所以趙迎光決定庫存深度由設計師（選款師）來決定，一般說設計師搞設計的，你讓他們?nèi)ジ氵\營是不行的，但是實際上實踐證明，配上輔助人員之后，如果真的讓設計師團隊小組具備了運營意識之后，你會發(fā)現(xiàn)庫存周轉會快起來。

有責任，就要有權力匹配。2009年4月，經(jīng)過一年的買手培養(yǎng)，趙迎光抱著試試看的心理，給了買手2萬元，讓她自己決定生產(chǎn)件數(shù)丶顏色丶尺碼，一旦盈利，公司和買手分成。

幾個月后，這種分成制度的優(yōu)勢開始顯現(xiàn)了，買手積極性上來了，他們不僅可以找到韓國最新的時尚款式，還能通過找代工廠生產(chǎn)，從而降低成本，把控質(zhì)量。

后來，他在內(nèi)部做了個試驗，成立了兩套班子，一套是按照傳統(tǒng)服裝公司設置三個部門：設計師部丶商品頁面團隊以及對接生產(chǎn)丶管理訂單的部門；另一套系統(tǒng)是把三個部門的人打散，每個部門抽出一個人，三個人成立一個小組，總共十個小組。兩套班子同時開工，三個月后，傳統(tǒng)班子被停掉，公司開始試用效率更高丶產(chǎn)品更好的小組制生產(chǎn)模式。

就這樣，小組制模式成形了，從原來的單個選款買手，配合視覺人員和運營人員之后，就成了買手小組。這一階段的小組制最主要的目的是為了款數(shù)上量，減少選款風險，提高積極性。韓都也通過多款，帶來了更多流量。

小組制2.0：內(nèi)部資源市場化，大家都是二老板

2011年的時候，韓都有70個小組，小組一多，原來可以認為調(diào)配的資源，沒法調(diào)了，比如公司內(nèi)部的推廣資源如何調(diào)配？店鋪的首頁，放那個小組的產(chǎn)品？

趙迎光索性給每個小組更高自治權，款式選擇丶定價丶生產(chǎn)量丶促銷全都由小組自己決定，小組提成根據(jù)毛利率或者資金周轉率來計算，因此毛利和庫存是每個小組都最關注的兩個指標。在韓都衣舍的淘寶店里，很少有統(tǒng)一的打折促銷，而是每個小組根據(jù)自己商品的情況作出促銷決策，以保證毛利率和資金周轉率。

對于首頁資源，他們有一個內(nèi)部資源市場化的機制，成立六個月以上的小組，可以競拍位置；成立六個月以內(nèi)的，首頁拿出專門的位置，讓大家搶，誰手快誰搶到。

當然在最重要的財權完全放開，每個小組的資金額度自由支配，而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣的越多，額度越大。在韓都衣舍，本月的資金額度是上個月銷售額的70%。比如上個月有個小組賣了500萬，500萬的70%是350萬，那么這個月該小組可以用350萬再去下新的訂單。

同時，該模式下，每個小組都必須有很強的危機意識。假設一個小組是5萬元“起家”，小組一定不會把這5萬塊錢都用去下訂單。因為如果賣不出去，就再沒有使用額度，小組必須開始賣庫存。如果庫存永遠賣不出去，這個小組就永遠沒有額度，甚至會死掉。

死掉怎么辦？死掉就“破產(chǎn)”“重組”唄。

他們會對各個品類的小組進行競爭排名，排名前三位的會得到獎勵，后三名的會被打散重組。

（圖片來源：《賣家刊》）

這樣，每個小組都是一個競爭因子，也幾乎就是一個小公司。這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試，而韓都依托互聯(lián)網(wǎng)的基因輕裝上陣，走的更遠。

這一階段的使命是解決內(nèi)部資源分配問題，也是韓都整個公司架構全面小組化的階段。產(chǎn)品小組若是覺得之前對應的攝影小組不夠好，那就換一個；若是覺得生產(chǎn)部**小組協(xié)調(diào)得力，就會分配更多任務，生產(chǎn)部就會有更多收入，也會更有動力。整個組織架構就像標準配件一樣，可以自由對接，也確保大多數(shù)人員的收入能夠跟市場掛鉤。

小組制3.0：為了變態(tài)的售罄率

2012到2013年，韓都有兩百多個小組，七個品牌，每年將近兩萬款，這個階段最頭疼的是什么？

供應鏈！

產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，庫存把控不夠準確。幾萬款產(chǎn)品，跟生產(chǎn)環(huán)節(jié)對接的工作量太大了。已經(jīng)不是憑借小組就可以跟幾十家工廠很好對接的了。就需要全局規(guī)劃和單品精確管理。

所以，小組制又進化了，他們創(chuàng)建了單品全流程運營體系，并成立企劃中心，用售罄率倒逼各個鏈條做到單款生命周期管理。

所謂單品運營，就是以單款來考慮的，這一款衣服從設計到銷售，全部有數(shù)據(jù)把控。單款產(chǎn)品的運營模式，把每款產(chǎn)品賦予生命周期，都有專人精心維護，平均下來，每個月每個小組管理七八款衣服，每款給什么位置，做什么搭配，沖擊爆款能到什么程度？庫存水平到什么狀態(tài)需要打折，長期練下來，自然得心應手。

企劃中心則根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，在年初的時候，再參考年度的波峰波谷節(jié)奏，制定目標，然后分解到各個小組，每個小組，在月度丶季度丶年度，都有細分的考核指標。企劃部相當于韓都的發(fā)改委和數(shù)據(jù)中心，并且協(xié)調(diào)各小組之間的競爭。

企劃中心的節(jié)奏控制對于韓都的供應鏈至關重要，能夠讓生產(chǎn)部及其工廠提前預測下一步的就進度，方便備料，數(shù)萬款產(chǎn)品下單，沒有節(jié)奏控制，純粹找死。

現(xiàn)在韓都的售罄率能夠做到95%，這在服裝行業(yè)是很變態(tài)的，尤其是能夠每年兩萬款的情況下，而據(jù)韓都分銷部負責人劉景崗透露，完成這個指標壓力不大。

韓都為了做到這一點，將產(chǎn)品分為：爆旺平滯，爆款和旺款可以返單，平款和滯款必須立即打折促銷，而且要在旺銷時間，稍一打折就會售出，等到了季末，需要清倉的惡性庫存就很少。這樣一來，整個供應鏈反應更靈敏，品質(zhì)也更易控制。當然這個過程是一點點摸索和改進的，沒有歷史數(shù)據(jù)的積累，也做不到預測。

總結說來，小組制可以做到大的共性與小的個性結合，把所有非標準化的環(huán)節(jié)全部由小組來做，產(chǎn)品的選款丶頁面制作丶打折促銷都是非標準化的環(huán)節(jié)，標準化的環(huán)節(jié)指客服丶市場推廣丶物流丶市場丶攝影等等，通稱叫公務部門。再加上人資部門，財務部門，行政部門等，就完成了韓都的組織架構的三級管理。

這就是整個韓都小組制的進化史，每一步都是面臨著一個核心問題，為了解決一個個問題，而一步步被逼出來，最終讓整個公司組織完成了徹底的改造。

如果你只看到小組制，而沒有看到小組制背后的調(diào)控部門，也無法完全復制韓都的成功，他是既有小，也有大。一項制度最核心的是精神和本質(zhì)，而不只是他外部呈現(xiàn)出來的形式。（敬請期待調(diào)戲電商[微信公眾號：tiaoxiEC]下期內(nèi)容：為什么別人學不會小組制？凡客向左，韓都向右。）

如果你看過《失控》（一本深刻影響了美國互聯(lián)網(wǎng)的書）的話，會發(fā)現(xiàn)，韓都的小組制正是暗合了互聯(lián)網(wǎng)的分布式協(xié)作特征，也是蜂式思維的體現(xiàn)，通過小組帶動大盤。

而比《失控》更早實踐這種管理思想的是稻盛和夫的阿米巴模式，在上個世紀六七十年代，稻盛和夫就用阿米巴挽救了京瓷和KDDI。

所以，小組制是一項博大精深的管理哲學，你不能把小組制簡單的看做企業(yè)為了內(nèi)部激勵而采取的組織變革，他既是市場需求由大眾化到小眾化的改變，也是競爭從多元化到跨界元之后的管理應對。

這不是一個個別現(xiàn)象，而是整個企業(yè)界管理變革的序曲。

（更多深度剖析文章請留意《銷售與市場（渠道版）》11期封面專題。本文借鑒億邦動力丶《環(huán)球企業(yè)家》丶《賣家刊》等多家媒體資料。）

附小論：傳統(tǒng)服裝業(yè)的困境在哪兒

趙迎光曾經(jīng)非常欣賞一段話：有一種培養(yǎng)叫放手：世上最困難的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再眼睜睜看著他把事情搞砸，而你卻還能心平氣和不發(fā)一言，那是培養(yǎng)人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再手把手地教他把事情做對，不給他犯錯機會，那不是培養(yǎng)人，而是鍛煉你自己。

他之所以非常欣賞這句話，其實是他放手讓小組長成長的依據(jù)。

對于服裝企業(yè)來說，款式是最重要的，但是，這個最重要的工作卻不能讓老板親自參與其中，這就是宿命，最好的老板應該培養(yǎng)最好的選款隊伍，而不是親自參與。而凡客為了度過危機，陳年親自上陣，不由得讓我們?yōu)榉部偷奈磥砟罅艘话押?。說到底，凡客還是一個披著互聯(lián)網(wǎng)外衣的傳統(tǒng)企業(yè)。（敬請期待調(diào)戲電商[微信公眾號：tiaoxiEC]下期內(nèi)容：為什么別人學不會小組制？凡客向左，韓都向右。）

再反觀傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，但是大部分傳統(tǒng)服裝品牌的創(chuàng)始人都有設計師基因，所以很多創(chuàng)始人丶老板都會參與選款。

而這種方式選款容易受到精力和能力的局限，在需要大量款式的時候容易出現(xiàn)較高的選款失誤率。并且在這種模式中負責選款和運營的人是分離的，這也導致選款師難以對市場形成敏銳的認知。

在這種環(huán)境下設計師團隊和選款師很難成長，服裝品牌應該賦予設計師更多的權力，進行權力下放?？钍?jīng)Q定權和運營權的分離也不利于網(wǎng)絡服裝品牌的發(fā)展。

尤其可怕的是，行業(yè)巨頭所形成的的大格局正在被韓都這些小型的選款師們一點點打散，傳統(tǒng)服裝巨頭被螞蟻雄兵一點點的丶無聲無息的啃食，但是，他們四處尋找，卻找不到同量級的對手單挑。

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