深度剖析零售巨頭亞馬遜的時裝野心

2022-07-25|10:19|發(fā)布在分類 / 跨境開店| 閱讀：293

希望消費者能在亞馬遜網(wǎng)站上購買奢侈產(chǎn)品，不過是這個電商巨頭計劃中的一小部分。亞馬遜正計劃以前所未有的方式“擾亂”時裝產(chǎn)業(yè)。

美國紐約——2012年，亞馬遜(Amazon)推出了其首個時裝廣告。這讓人想起美國版《Vogue》里的廣告，芭比娃娃一般美麗動人的Chanel Iman正擺出緊繃姿勢。印在她小腿處的那句“聰明即美麗”(Smart is Beautiful)，如今依舊被該電商云計算巨頭最光鮮的部門使用，該部門在2015年產(chǎn)生了共計1070億營收。

過去5年中，瞄準(zhǔn)時裝產(chǎn)業(yè)市場，亞馬遜做出一系列遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出印刷廣告范疇的舉動。長期以來，亞馬遜創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Jeff Bezos始終把在時裝界立足，當(dāng)做其銷售額超越2000億美元長期雄心的關(guān)鍵。2012年，亞馬遜贊助贊助紐約大都會藝術(shù)博物館慈善舞會(簡稱Met Gala);并隨后在2013年、2015年贊助位于紐約與倫敦的攝影工作室，并表示這能使公司網(wǎng)站得以每年新增50萬服飾服裝圖像。最近，亞馬遜則贊助了新興的紐約男裝周，并在Amazon Prime播放第三季美國時裝設(shè)計師協(xié)會/《Vogue》(CFDA / Vogue)真人秀節(jié)目《時尚基金》(The Fashion Fund)。同時，亞馬遜還是印度時裝周(India Fashion Week)冠名贊助商、自2016年10月起的東京時裝周也將更名為“亞馬遜東京時裝周”(Amazon Fashion Week Tokyo)。

正式宣布“東京時裝周”更名為“亞馬遜東京時裝周”

與此同時，亞馬遜高管也花費了無數(shù)個小時與來自整個定價頻譜的設(shè)計師與品牌會面，試圖說服他們通過亞馬遜銷售產(chǎn)品。盡管也有品牌表示同意，但仍有很多人認(rèn)為亞馬遜永遠(yuǎn)成不了時裝購物目的地。目前看來，其前端購物體驗并非飽含特殊感情的產(chǎn)品最優(yōu)選，各項折扣也令奢侈品牌失去胃口。盡管襪子、球鞋等實用物品或許是亞馬遜的暢銷品，但仍有很多人懷疑亞馬遜能否成為販?zhǔn)蹟?shù)千美元衣服包包的夢想世界。

盡管如此，爭取消費者在其網(wǎng)站上購買奢侈品僅是亞馬遜更廣泛時尚戰(zhàn)略中的一小部分。數(shù)十項來自公共與私營領(lǐng)域的舉措，不難看出亞馬遜即將揭曉的這一更大舉動：亞馬遜全球供應(yīng)鏈(Global Supply Chain by Amazon)，即將以前所未有之姿擾亂整個時尚產(chǎn)業(yè)。

眼光宜放長遠(yuǎn)

要了解亞馬遜的時裝大計，繞不開對公司創(chuàng)始人與首席執(zhí)行官的Jeff Bezos思維方式的了解。2011年接受《Wired》雜志采訪時，Bezos解釋了他的想法：“1997年，我們的第一封致股東信題目是《放眼長遠(yuǎn)最重要》。如果你做的事需要投入未來3年，那你會有很多競爭者;但如果你愿意把時間跨度延長到7年，那么現(xiàn)在與你同臺競技的人中，只會有很少人能堅持下去，因為很少有企業(yè)愿意這么做。只需要延長這個時間跨度，你就能好好投入精力，否則你是做不到這么投入的。在亞馬遜，我們更喜歡去做那些著眼5到7年的工作。我們很愿意去播種，等待種子發(fā)芽成長，近乎固執(zhí)。我們在發(fā)展愿景上很固執(zhí)，在細(xì)節(jié)上又運轉(zhuǎn)靈活?！?/p>

像亞馬遜這樣完全不缺現(xiàn)金與時間、并在心態(tài)上尊重快速迭代的公司，一旦開始將焦距對準(zhǔn)某個目標(biāo)，都會摸索出屬于自己的做事方式。亞馬遜的時尚野心也是如此。時尚產(chǎn)業(yè)關(guān)注的是季節(jié);Bezos關(guān)注的是每個十年。亞馬遜涉足服裝產(chǎn)業(yè)也有一段時間了，但亞馬遜現(xiàn)有的時尚資產(chǎn)為主站版面之一的“亞馬遜時尚”(Amazon Fashion)、Zappos、Shopbop、Endless.com與East Dane——亞馬遜的時尚夢想還不過剛剛起步。

聚合理論

亞馬遜對消費者無與倫比的理解是評估該公司時裝領(lǐng)域地位的第一要素。分析師Ben Thompson的“聚合理論”(Aggregation Theory)解釋道——力量正從控制分銷的公司轉(zhuǎn)向擅長聚合客戶的公司。Thompson寫道：“分銷商競爭的基礎(chǔ)不再是獨家供應(yīng)商合作關(guān)系，而事后才考慮與消費者/用戶的想法。取而代之的是，供應(yīng)商可以被大規(guī)模聚攏起來，將第一優(yōu)先等級讓予消費者/用戶。推而廣之，這意味著，確定成功的最重要因素將是用戶體驗：分銷商/集成商/營銷商的脫穎而出的關(guān)鍵，是為用戶提供最佳體驗。這也為他們贏得多數(shù)消費者/用戶、吸引多數(shù)供應(yīng)商、從而繼續(xù)提高用戶體驗，形成良性循環(huán)?！?/p>

“先在店內(nèi)看貨、后上網(wǎng)購買”的購物模式(showroomming)崛起，是亞馬遜對該理論的實踐點，但未能得到太多重視。在這一模式中，消費者在實體店評估某件產(chǎn)品，但最終選擇上網(wǎng)購買，因為這樣更便宜也更方便。這一模式已經(jīng)摧毀了消費品技術(shù)市場，Best Buy、Circuit City等商店苦苦掙扎著在價格與便利上趕上亞馬遜。例如亞馬遜推出的Prime服務(wù)，下單訂購的數(shù)以百萬計產(chǎn)品可獲得免費的兩日送達(dá)與退換，用戶們高高興興地開始來到亞馬遜下單消費，帶動該公司的“良性循環(huán)”。亞馬遜Prime服務(wù)目前在全球擁有超過6300萬會員，或許是有史以來最偉大消費者忠誠度打造計劃——不用集點積分，也不會另外支付費用。

亞馬遜對聚合理論的深厚理解對其時尚戰(zhàn)略也至關(guān)重要。當(dāng)流行趨勢更為快速發(fā)生變化，保持相關(guān)性也給品牌和零售商帶來挑戰(zhàn)，因為依據(jù)單一產(chǎn)品的客戶關(guān)系很短暫。但亞馬遜與客戶的關(guān)系建立在數(shù)以百萬計種類的產(chǎn)品上，這意味著不管流行趨勢怎么變，消費者依舊不斷訪問該網(wǎng)站。亞馬遜在持續(xù)不斷變化的趨勢面前很難受影響。

亞馬遜擁有的客戶數(shù)據(jù)更放大了這個優(yōu)勢。對在線交易來說，最大障礙之一則是添入寄送服務(wù)與信用卡信息。而亞馬遜2.85億活躍用戶賬戶正是無價之寶(僅次于接近10億的Apple)。正是因為這些帳戶，亞馬遜往往成為人們搜索產(chǎn)品的第一個目的地。亞馬遜的這種“默認(rèn)產(chǎn)品搜索引擎”的地位強(qiáng)大異常。

數(shù)據(jù)驅(qū)動的自營品牌

擁有如此強(qiáng)大的客戶關(guān)系也產(chǎn)生了龐大的數(shù)據(jù)量。這些數(shù)據(jù)囊括從暢銷滯銷品到其背后推動趨勢等等信息。這些信息的力量如此重要，以致亞馬遜甚至建立了聯(lián)盟營銷計劃，對僅用作數(shù)據(jù)收集的消費勘察表示支持。由于數(shù)據(jù)實在太寶貴，亞馬遜不在意該計劃能否給公司賺錢。

傳統(tǒng)來說，這些數(shù)據(jù)能讓亞馬遜得知應(yīng)該買入或主推哪些第三方產(chǎn)品。但如今亞馬遜開始經(jīng)營自營產(chǎn)品，功能就更強(qiáng)大了。2009年以來，亞馬遜用自有品牌AmazonBasics不斷進(jìn)行試驗，該子品牌銷售的是電池、碎紙機(jī)等其它家用產(chǎn)品。根據(jù)彭博社報告，截至2016年4月，帶有AmazonBasics商標(biāo)的產(chǎn)品種類超過900種，其中有284種在去年推出。2016年6月，該公司開始銷售自營品牌食品飲料等易腐性產(chǎn)品。

亞馬遜自有品牌Lark & Ro

亞馬遜在自營品牌的試驗手法正是其成功之道——無論成敗，快速迭代。如果某個自營品牌的產(chǎn)品銷路不佳，亞馬遜就會停止運作而并不會有幾個人能注意到這點。盡管如此，亞馬遜的數(shù)據(jù)運營也使其始終保持較低的失敗率。一旦某件產(chǎn)品開始產(chǎn)生牽引，考慮到網(wǎng)站數(shù)以億計的客戶的巨大規(guī)模，亞馬遜馬上與供應(yīng)商談判爭取最低價格，還將導(dǎo)致未來產(chǎn)品價格更加便宜。這對客戶與日常大宗商品供應(yīng)商都有益處。

亞馬遜近期將自有品牌近期重點拓展至?xí)r尚和服裝領(lǐng)域，依舊采用無與倫比的統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫與迭代心態(tài)作為支撐，更加強(qiáng)化其進(jìn)軍消費性包裝商品舉動。亞馬遜數(shù)據(jù)是其它任何組織實體無法比擬的：即可知任何特定時刻正在發(fā)生的事情。

“通過精確追蹤無數(shù)筆網(wǎng)購交易，亞馬遜始終擁有編纂一個信息‘核’數(shù)據(jù)庫的實力，”零售專家Robin Lewis寫道，“他們能夠?qū)崟r了解什么是熱點、什么不是。他們可以因此迅速找到那個‘空白’，目前還沒有款式和價位。”

亞馬遜最近推出第一批共計7個自營服裝品牌來填補(bǔ)這些空白，品牌名稱諸如Franklin & Freeman、Scout + Ro以及Society New York等。零售商推擠庫存的同時，亞馬遜的另一個顯著優(yōu)勢也在凸顯。

忘了“利潤推動”

零售商宣傳推廣其自營品牌商品，因為這樣能夠填補(bǔ)現(xiàn)有提供產(chǎn)品的空白，消除批發(fā)商或分銷商環(huán)節(jié)，產(chǎn)生更高利潤。但亞馬遜與時尚產(chǎn)業(yè)的巨大差別還在于，亞馬遜不太在意利潤率，最看重的則是現(xiàn)金流。

“利潤率不是我們的優(yōu)先事項，”Bezos在2013年與《哈佛商業(yè)評論》(Harvard Business Review)交談時表示：“你想要最大化的，絕對是美元自由現(xiàn)金流，如果通過降低利潤率來實現(xiàn)這一點，我們會選擇降低利潤率。所以如果你能做好自由現(xiàn)金流，投資者就會掏錢買你的股票。投資者不會因為利潤率掏錢的?！?/p>

這里是Bezos的邏輯舉例。時尚品牌生產(chǎn)一件T恤要花10美金，出售價格為50美金，這將獲得80%的利潤，可能最終會賣出100件或1000件襯衫。但如果襯衫賣不動，品牌可能就得打折繼續(xù)賣。但損害已經(jīng)產(chǎn)生了，因為這個品牌已經(jīng)付了錢去生產(chǎn)服裝，消費者也已經(jīng)決定不去買這件T恤了。

但Bezos的做法相反，他寧愿是花費5美金生產(chǎn)一件T恤，出售價格為6.5美金，這只產(chǎn)生23%的利潤。如果6.5美元這個價位還賣不動，亞馬遜便會針對不同消費者群體提高和降低這個價格，不斷調(diào)整售價進(jìn)行評估，直到最終落到最大化銷售的價格。亞馬遜憑借靈活調(diào)整售價建立起了整個大規(guī)模業(yè)務(wù)。Boomerang Commerce最近進(jìn)行的研究發(fā)現(xiàn)，亞馬遜平均調(diào)整價格9.2次，與之相比，梅西百貨(Macy’s)平均調(diào)整2.1次，科爾士百貨(Kohl’s)調(diào)整1.5次。

就利潤而言，亞馬遜的定價結(jié)構(gòu)比較差。但亞馬遜可能會賣出幾萬件甚至幾十萬件這樣的T恤，產(chǎn)生無窮的自由現(xiàn)金流。是的，這需要巨量的資本和規(guī)模才能從每件襯衫擠出那么一點利潤，但這就是亞馬遜的新興商業(yè)模式。今年第2季度，亞馬遜的零售營業(yè)利潤率為2.09%，與去年同期相比增長181%;第1季度零售運營利潤率僅為1.73%?？此莆⒉蛔愕溃珌嗰R遜商業(yè)模式卻通過大規(guī)模經(jīng)營解決了這一點，這與傳統(tǒng)上追求利潤最大化的零售模式截然不同。

亞馬遜對“最合適價位”的癡迷，幫助其實現(xiàn)最大化自由現(xiàn)金流并遠(yuǎn)離價格定得過高或過低的可能。有些品牌對不斷測試定價失去耐心，因為定價不一致或?qū)⒂绊懫放普J(rèn)知，尤其是在奢侈品行業(yè)，價格往往也是消費者感知產(chǎn)品質(zhì)量與獨特性的指標(biāo)。

時裝的“酷” vs 科技的“酷”

亞馬遜的定價策略以及時尚品牌對其呈現(xiàn)的消極態(tài)度，象征著雙方之間的大裂縫：時尚產(chǎn)業(yè)與亞馬遜對什么是“酷”有著非常不同的定義。在時尚界，“酷”基于經(jīng)驗、感覺、情緒與審美;在亞馬遜以及更為廣泛的科技界，“酷”基于建設(shè)、學(xué)習(xí)與迅速擴(kuò)展。Bezos在2011年寫的一篇備忘錄被稱為“Amazon.love”，列出了24件他定義為“酷”的事情。而他的“酷”與時尚界的“酷”幾乎沒有交疊之處。

時尚界對亞馬遜付諸的時尚努力，最強(qiáng)大的辯駁就是：亞馬遜不懂什么是酷。但還有個問題，在時尚界的頂一下，大多數(shù)企業(yè)只能在“酷”和“大眾”中二選一。“酷”與稀缺常常聯(lián)系在一起。依靠巨大規(guī)模茁壯成長的企業(yè)算不上稀缺。Bezos可能也會同意這點。

亞馬遜將要捕獲的，是整個服裝行業(yè)“大眾”又不“酷”的部分，同時收獲數(shù)十億美元營收。如果亞馬遜看到市場對6號到12號秋季色彩的女裝上衣有需求，可以馬上運作自有品牌來填補(bǔ)這個空白。雖然這對時尚界來說不太酷，但僅是這些產(chǎn)品就能帶來千萬美元的銷售。對Bezos來說，這簡直是酷到家了。

顛覆的不僅是低端市場?

亞馬遜看似秘密的行動，已經(jīng)對服裝領(lǐng)域造成巨大“顛覆”?？贫骷瘓F(tuán)(Cowen and Company)最近的一份報告表明，亞馬遜將在2022年某個時間點取代梅西百貨成為美國頭號服裝零售商。摩根士丹利(Morgan Stanley)最近的估計則更為樂觀，緊咬全美服裝銷售7%的亞馬遜市場份額，預(yù)計將在2022年前升至19%。該報告還指出，亞馬遜已是美國第二大服裝零售商，僅次于沃爾瑪(Wal-Mart)?！皩λ腥藖碚f，亞馬遜擁有很大的選擇優(yōu)勢，”科恩集團(tuán)一位董事總經(jīng)理John Blackledge說，“市場上很多玩家已經(jīng)是過去時了。”

亞馬遜做服裝的方法映射出對于低端市場的破壞，正如哈佛商學(xué)院教授Clayton Christensen在其《創(chuàng)新者的窘境》(The Innovator’s Dilemma)一書中提到的那樣。根據(jù)他的理論，像亞馬遜這樣的“模塊”供應(yīng)商可以開始從低端市場——比如服裝——開始服務(wù)大眾。但由于其技術(shù)、流程與價格不斷改善，同一“模”供應(yīng)商慢慢向市場上端進(jìn)行移動。只要改供應(yīng)商的產(chǎn)品“足夠好”，目前購買高端產(chǎn)品的其它人就不會再買了，因為他們買到的只是勉強(qiáng)好了一些，但價格更貴。

快時尚遵循的是同樣路徑，砍掉了中端的分銷機(jī)構(gòu)和市場。擁有快時尚無法比擬的規(guī)模和資源，亞馬遜這一刀還要砍得更大。亞馬遜堅持不懈地專注于實用服裝與中端市場——這可是很大一塊蛋糕。

從服裝到時裝

服裝是一回事，時尚又是另一回事。時尚消費者并非出于需要才購買時尚產(chǎn)品。相反，這是個情緒驅(qū)動的過程。盡管時有高品質(zhì)攝影或活潑文案，亞馬遜的視覺審美與調(diào)性難以達(dá)到目前時尚界對于精妙復(fù)雜審美風(fēng)格的期望?！皼]人會因為‘好看’才去買亞馬遜產(chǎn)品的，”Forrester Research分析師Sucharita Mulpuru說，“他們看中的是功能與易用性?！迸c多數(shù)成功時裝零售商不同，有人認(rèn)為亞馬遜同樣還缺乏自己的觀點與編輯策劃。“缺乏精心策劃，也是亞馬遜自有品牌的問題之一，”Blackledge說。

就今天看來，這些觀察都沒錯。但亞馬遜已經(jīng)建起歷史上最高性能的購物網(wǎng)站之一，“一鍵下單”與快到極致的出貨與運送正是其中的關(guān)鍵創(chuàng)新點。回過頭而言，亞馬遜還需要將其高得令人難以置信的轉(zhuǎn)換率緩慢而穩(wěn)定地帶動其美學(xué)風(fēng)格的提高。

亞馬遜也是全球最強(qiáng)的品牌之一(根據(jù)Interbrand的排行榜數(shù)據(jù)顯示，亞馬遜全球排名第10)，并受到數(shù)億客戶的信賴。沒錯，亞馬遜的品牌目前要比奢侈品更偏向?qū)嵱弥髁x，但亞馬遜也可通過學(xué)習(xí)來縮小這一差距。別忘了，不久前亞馬遜還賣圖書，Bezos的長處還包括將最優(yōu)秀的人才招攬到自己身邊一同共事。他們將能弄清楚如何在適當(dāng)時機(jī)迎合“酷”品牌——而這就是目前服裝市場中，亞馬遜還未能拿下的其余部分。

全新全球供應(yīng)鏈

在發(fā)展奢華戰(zhàn)略的同時，亞馬遜無疑還將稱霸時尚界其它領(lǐng)域。最為深刻的是，亞馬遜希望真正將物流環(huán)節(jié)的關(guān)鍵部分緊握于手。亞馬遜正在建設(shè)交通運輸(機(jī)場、貨運包機(jī)、海運許可證)、履行中心(倉庫、Fulfilled by Amazon即“亞馬遜配送”)、“最后一公里”快遞(Prime Now、無人機(jī))等服務(wù)能力。

亞馬遜Prime Air貨運包機(jī)

這一系列努力名為“亞馬遜全球供應(yīng)鏈(Global Supply Chain by Amazon)”。今年彭博社就有報道：“該項新業(yè)務(wù)將讓亞馬遜雄踞整個物流行業(yè)中心。這一行業(yè)不僅有美國聯(lián)邦快遞(FedEx)、美國UPS等快遞巨頭，還有萬馬千軍的中間商，承接國際貿(mào)易貨運與文件手續(xù)類工作。亞馬遜希望繞過這些中間代理商，在來自世界各地的數(shù)千商家積累庫存，并以優(yōu)惠價格買入卡車、飛機(jī)、輪船等空間。商家將能在線或通過手機(jī)移動端預(yù)定貨運空間，創(chuàng)造亞馬遜形容的“一鍵便與國際貿(mào)易航運無縫對接”。

保證亞馬遜全球供應(yīng)鏈順利運轉(zhuǎn)的，還有一個關(guān)鍵因素：這是亞馬遜為自己打造的。最優(yōu)先、最大的客戶永遠(yuǎn)都是亞馬遜，這與亞馬遜的云計算產(chǎn)品“Web服務(wù)”(Web Services)一樣。該產(chǎn)品使企業(yè)能夠輕松、低價地進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)展。亞馬遜本身需要全球供應(yīng)鏈或Web服務(wù)這樣的平臺，反過來也會力保這些產(chǎn)品的成功。

正如亞馬遜對百貨公司與大型零售商的存在構(gòu)成威脅那樣，全球供應(yīng)鏈也將對現(xiàn)有的物流供應(yīng)商產(chǎn)生破壞性影響：比如原本業(yè)務(wù)就為依賴亞馬遜的UPS、美國郵政服務(wù)(USPS)或聯(lián)邦快遞，亞馬遜不會完全取代三者，但將在很大程度與現(xiàn)有快遞運營商產(chǎn)生互補(bǔ)，使其業(yè)務(wù)更為日常化，更按照亞馬遜意愿行動。在英國，由于超出皇家郵政(Royal Mail)服務(wù)能力，亞馬遜已擔(dān)負(fù)自身50%的快遞業(yè)務(wù)。

對很多時尚品牌來說，盡管不太樂意在Amazon.com上出售自己的產(chǎn)品，但或許會急于利用并發(fā)揮亞馬遜精簡的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，重整原本破碎的物流基礎(chǔ)設(shè)施。隨著越來越多實體物品企業(yè)遷至亞馬遜平臺，亞馬遜將能在所有通過其生態(tài)系統(tǒng)的交易中，收取一定百分比的傭金。

通過亞馬遜全球供應(yīng)鏈縱觀時尚界也很有意思。Bezos在2012年接受《紐約時報》采訪時，具體表達(dá)了對時尚的興趣。該報道稱：“亞馬遜決定去做高級時裝，純粹出于經(jīng)濟(jì)學(xué)考量。因為無論是要運輸一本售價10美元的書還是一條售價1000美元的裙子，亞馬遜要花的成本都差不多?！绻菚r尚產(chǎn)品，每單位毛利潤會高出很多，’Bezos先生說?！?/p>

亞馬遜全球供應(yīng)鏈，與其它基礎(chǔ)設(shè)施同樣計入固定成本。不管通過該物流系統(tǒng)的是一支鉛筆還是一只Hermès手袋，亞馬遜都要花費同樣的成本。產(chǎn)品價值越高就越有利可圖。(注意：Bezos說的不是利潤率更高。)當(dāng)其它基于百分比的亞馬遜收費服務(wù)，比如信用卡處理、上市與履行中心等，網(wǎng)站成交數(shù)據(jù)的“爆炸”也意味著收入的“瘋漲”。

亞馬遜信貸

另一個很有意思但甚少談及的亞馬遜B2B戰(zhàn)略，是其Amazon Lending，向符合資質(zhì)的亞馬遜商家提供小額信貸。通過提供具有吸引力的利率與審批標(biāo)準(zhǔn)，亞馬遜爭取的是保理公司(factoring companies)，而現(xiàn)金短缺的時尚品牌往往讓這些公司擔(dān)保其時裝生產(chǎn)?！度A爾街日報》(Wall Street Journal)曾報道：“接受本報采訪的商家表示，亞馬遜提供從每筆1000美元至38000美元不等的貸款，利率由不到1%(其中一位受訪者提供)至13.9%(大多數(shù)受訪者提供)不等。小型企業(yè)信用卡利率范圍通常為13%至19%?！?/p>

根據(jù)這篇報道，亞馬遜向大商家發(fā)出包含經(jīng)過資格預(yù)審邀請并擴(kuò)大優(yōu)惠條件。亞馬遜強(qiáng)大的數(shù)據(jù)運算拿得出相當(dāng)精確的風(fēng)險分析。亞馬遜簽出的貸款幾乎是一定能收回的，因為亞馬遜能通過自有平臺獲取在其平臺銷售的商家財務(wù)狀況。有了Amazon Lending加持履行中心服務(wù)，亞馬遜還將繼續(xù)贏得更多商家，也拿下一大塊保理業(yè)務(wù)。老的保理公司將相對變得更昂貴、缺乏吸引力、承銷風(fēng)險也高。

亞馬遜動向?qū)r尚產(chǎn)業(yè)的影響

市場上存在兩種方式看待亞馬遜未來的動向：樂觀，或是悲觀。并且，看起來似乎很可怕的是，亞馬遜的游戲計劃或?qū)閷嶓w消費品公司，尤其是時尚品牌，打開下一個偉大市場前沿。

在聚合時代，亞馬遜能最大程度發(fā)揮其龐大規(guī)模，真正擁有基本款與日常商品的生產(chǎn)和銷售。但保持開放的仍然是時尚初創(chuàng)公司來填補(bǔ)設(shè)計驅(qū)動的市場空白并打造令人難以置信的實物商品，尤其是在亞馬遜無以倫比的快遞物流基礎(chǔ)之上。隨著亞馬遜大幅降低掌握供應(yīng)鏈、物流與配送分銷的門檻，許多實體消費品公司運營中的繁瑣環(huán)節(jié)或?qū)㈦S之蒸發(fā)。

這可能導(dǎo)致新一輪小企業(yè)完全構(gòu)建于亞馬遜平臺上的“淘金熱”，這些公司將能極快增長到數(shù)百萬美元銷售額。新世代的企業(yè)家可能會選擇性地使用亞馬遜等平臺來籌集資金、資源并生產(chǎn)產(chǎn)品，并以更快更有效的方式銷售給消費者。沒錯，在亞馬遜平臺上運營公司能獲得巨大實力的數(shù)據(jù)。但如果時尚品牌試圖控制工作的每一個細(xì)節(jié)，那就永遠(yuǎn)沒時間專注在自身優(yōu)勢上了。

亞馬遜的舉動將給包括時尚產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的各行業(yè)實體消費者公司帶來“民主化”，將推動更多百萬美元公司出現(xiàn)。這一結(jié)果在經(jīng)濟(jì)上對消費者和創(chuàng)造者來說都好，因為成功將不再僅限于擁有資金與供應(yīng)鏈和物流專業(yè)知識的公司。相反地，強(qiáng)大的、設(shè)計驅(qū)動型品牌能夠有機(jī)會茁壯成長。這或許是時裝界有史以來會發(fā)生的最好的事。

亞馬遜高管拒絕就此評論，但其發(fā)言人表示：“我們的愿景包括希望成為品牌與客戶都喜愛的時尚消費目的地，提供廣泛選擇、用科技革新購物體驗、保證最佳客戶服務(wù)都是這個愿景的一部分。在這項長期投資里，我們才剛剛開始沒幾年呢。

本文"深度剖析零售巨頭亞馬遜的時裝野心"為賣家資訊編輯編創(chuàng),轉(zhuǎn)載請注明出處(本文轉(zhuǎn)載于:賣家資訊http://tool.musicheng.com/news/article/193516)

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