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    從現(xiàn)實角度看出版社做自營電商

    2022-06-24|11:58|發(fā)布在分類 / 經(jīng)驗分享| 閱讀:151

    年前更新了一篇帖子,講我對出版電商的所見所聞所感所想,其中提到了關(guān)于出版商自營電商的問題,不少朋友來找我問了些問題,我也做出了一些回復, 現(xiàn)在我系統(tǒng)性的說下對于這個問題,我的看法吧,還是那個原則——僅供參考,入坑不責!

    自營電商

    自營電商不是什么新鮮的東西了,記得當時明日(李波)還在阿里的時候,就曾經(jīng)拜訪過不少出版商朋友,看看能不能到天貓來開店,或者是給天貓的商家提供更多支持,到現(xiàn)在已經(jīng)不少個年頭了,現(xiàn)在來看從整個出版商體系來講,自營都還有不少空間可挖,不過目測有點挖不動了。

    我們先來看看目前我了解到的關(guān)于大出版行業(yè)的一些現(xiàn)狀,一個出版社可能都命中了其中一條,或者幾條,甚至全部命中,大家自己可以對號入座,感受一下。

    現(xiàn)狀感知

    01

    1、渠道綁架,風險高企

    這個問題由來已久,目前好像正在愈演愈烈。老一輩遺留下來的賒銷制度,雖然已經(jīng)被現(xiàn)款、抵押等方式進行了一些瓦解,但瘦死的駱駝比那個什么大,無疑依然是主流的銷售制度。當然坦白講,就算是比較強勢的出版商,在面對大渠道的時候依然話語權(quán)不強,無奈流量就是王道,流量就是爺,產(chǎn)品不強就只能跪渠道了,但是這也造成了渠道的綁架,越強的渠道越有較高意愿綁架出版商,這很好理解,越強的渠道,越需要完成一個“強”字,這個“強”有個重要特征——價格低,價格不低,怎么能強呢?圖書作為一個標品類目,價低者優(yōu)勢太明顯了,那如何才能做到價低呢?答案:壓縮利潤??墒俏覀儽緛砭蜎]有什么利潤啊,那怎么辦?sorry,出版商自己擔咯!不擔?你敢么?你的產(chǎn)品有強勢到那份上么?靠譜的渠道還行,不靠譜的渠道,整天都讓出版商如坐針氈,生怕這一秒剛把貨物送到對方庫房,下一秒鐘就出問題。而試問,有哪個渠道一定是靠譜的?

    02

    c端割裂

    咱們出版的業(yè)態(tài)是b2b2c的生意,還有些類目如教輔是b2b2b2c的業(yè)務,大家中間至少隔了一個b端,因而咱們的出版商難以直接觸達到用戶的,目前已經(jīng)有一些出版商利用產(chǎn)品中加入互聯(lián)網(wǎng)元素,來通過產(chǎn)品的技術(shù)嫁接,完成和消費者的關(guān)系嫁接,但是目前似乎都是比較弱的關(guān)聯(lián),并且不少是為了做而做,一沒維護,二沒后續(xù)的服務來進行流量承載,所以問題較大,還有部分大型出版商線上部門和出版部門是完全割裂的關(guān)系,根本是沒有互動的,都是各做各的,這產(chǎn)生了很多的浪費,還有一大批出版商完全是紙本化的,那這個問題就顯得更加更加嚴重了

    。有些朋友可能會問,我們一直都是這樣的生意,這么多年也沒有什么問題,很穩(wěn)定呢,為什么我要直達用戶啊,做c很辛苦的!但是我想說,現(xiàn)在時代確實是不一樣了,如果不構(gòu)建和運營自己的用戶池,未來甚至寸步難行,作為出版商來說,我們都是要做百年企業(yè)的,進入人人互聯(lián)萬物互聯(lián)的時代,不能完成人的鏈接,不能完成人的維護,那我們未來必將被淘汰,特別是出版商朋友。

    特別提示:

    粉絲向的行業(yè)

    更加迫切需要有自己的銷售陣地!

    03

    新品推廣無門

    這個是去年我們和許多人交流的時候,大家普遍談到的問題。新品的推廣,想要依仗渠道來推廣,難度特大,而很多渠道朋友也確實不愿意推廣新品,這里面的原因我就不多講了,大家自己去思考一下,想一想從渠道的角度來講,推新品到底有沒有好處。

    04

    嚴重脫離電商實際業(yè)務

    其實目前不少的出版社,不管是發(fā)行還是產(chǎn)品端,都是和實際的電商業(yè)務相脫離的,還是拿著老一套辦法來應對新的銷售方式,更何況電商都已經(jīng)迭代了好幾次了,我們還是“不辭辛勞”地翻著80年代的銷售手冊去探索賣貨的方式方法,時代變了,我們不變,那死的一定是我們自己。采銷本來就分離嚴重,而落歸到渠道以后,采銷又一次在外部進行了分離,導致了非常嚴重的問題,將不識兵,兵不識將,我想大宋王朝在軍事上的比較終歸宿,還是比較清晰的擺在我們眼前的。

    05

    有爆款無中長尾

    幾乎沒有一個出版社是沒有自己的爆款產(chǎn)品的,家家都有,誰還沒有兩個拿手好菜啊,但是你很難所有菜都能做的那么好,誰也不是神仙。產(chǎn)品是一定有他自己的結(jié)構(gòu)的,不僅銷售端有他們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),在生產(chǎn)端,也是有自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的,或者是28定律,或者是19原則,這些其實都不那么太重要,重要的是我們不能只賣頭部產(chǎn)品,那一年下來我們就廢了。我們需要有頭部也需要有中長尾,渠道都雞賊,這很正常,大家都愿意賣頭部產(chǎn)品,因為頭部產(chǎn)品轉(zhuǎn)化高,動銷效率高,備貨量大,推廣成本低,維護難度小,我也特別想賣頭部啊,比較好賣嘛,市場要什么我賣什么,我不需要產(chǎn)品太多,我弄一堆爆款就行了,只需要通過手段打到市場前幾就夠了的,輕輕松松。但是出版商不能夠,我們需要按照自己的結(jié)構(gòu)來賣貨。

    我們剛剛講了,我們不少出版商的話語權(quán)都在爆款上,中長尾產(chǎn)品,不是沒有,而是沒有銷售的機會,其實也不是沒有銷售機會,是在渠道上沒有更多的和消費者見面的機會,尾部產(chǎn)品更加如此,動輒上萬個sku,誰敢給你把一年賣50本的書給進回來,鋪貨去賣啊,敢情庫房不要錢的?所以這部分下游渠道根本不會采購,更加不會給你上架,出版社也做過一些掙扎,比如開分銷,通過分銷來解決部分問題,但是我感覺,目前不少出版商對于分銷的認識還不完全,也不深入,也不知道如何做分銷,渠道不賣,分銷又不利,那請問這不是無中長尾是什么?

    06

    以銷定產(chǎn)漸行漸遠

    坦白講,以銷定產(chǎn),對于出版來講,好像實在是遠了那么一點點,目前完全大部分出版商其實也還是以產(chǎn)定銷的對吧?但是由于沒有自營店的支持,渠道又很難進行調(diào)動,所以比較后直接導致以銷定產(chǎn)越來越像是神話故事了。以銷定產(chǎn)講的是銷為前置,產(chǎn)做后盾,是一先一后相互融合的關(guān)系,但目前看來的話,我們還有很長的路要走。

    07

    價格管控難題

    世紀性大難題,無解,除非出版社自己夠強勢,目前為止,還沒見到過出版社說是有決心,但是限不住價的,所謂自己說限價不行的,無非肯定還是態(tài)度曖昧,模棱兩可。產(chǎn)生這種情況的,其實也還是和咱們自己有關(guān),出版社自營不夠強勢,極其容易導致價格失控,因為誰下架你都擔心銷量受影響。這個吧,大家不妨瞅瞅考試和教輔書是怎么干的,考試和教輔的經(jīng)銷商們是怎么干的。

    08

    新渠道下無探索機會

    變化太快了,你還在思考如何在淘寶里拿到更多流量的時候,別人已經(jīng)在抖音日發(fā)8萬單了,當你又回過神來準備做抖音,為如何產(chǎn)出內(nèi)容而思考的時候,別人已經(jīng)通過直播日銷百萬了,當你要投入直播,正苦苦尋找主播的時候,別人都已經(jīng)嘗試到了其他的帶貨方式了。目前我們能看到的,能跟著流行趨勢不掉隊的,要么是那些有很新的營銷團隊的,要么是自營做的不錯的。大家通過自營積累的許多直面c端的經(jīng)驗,可以很輕而易舉地導入到下一個流量場中去,這種快速反應的能力,不是目前的很多傳統(tǒng)團隊所具備的。因此我們錯失掉了太多太多的機會,探索的機會。

    09

    利潤大幅下挫

    如果我的企業(yè)沒有利潤,可能活不過2個月就解散了。出版干到現(xiàn)在這個樣子,利潤一挫再挫,再無可挫。這看起來是很危險的事情,相信很多朋友們也已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了,但是似乎沒有什么好辦法。很多問題都在影響利潤,銷售折扣上不去,發(fā)貨折扣也就上不去,返點還得好好考慮考慮如何給下游交待,品質(zhì)還不能下降,畢竟經(jīng)濟價值再重要也重要不過社會影響,怎么辦,扛著!

    關(guān)于自營和利潤的關(guān)系,曾經(jīng)16年的時候,我做過一個大膽的測算,假如按照一定的體量,重點的銷售在自營,同樣的價格下,直接面向c端,每年可能增加15%碼洋的凈利潤,哪怕拿出其中一多半進行市場推廣和消費者關(guān)懷,也是個超級正向的循環(huán)了,后來證明算法有些化,實際大概可以增加10%左右的碼洋凈利潤。

    10

    渠道配合度問題

    我們是高度依賴渠道的行業(yè),這樣的高度依賴,體現(xiàn)在渠道配合度。如果渠道較為配合,雙方攜手共進,還是可以譜寫出不少華麗篇章的,可如何渠道不太配合,或者拒不配合,則會導致依賴方產(chǎn)生諸多問題。你試想你和一個伙伴在皮劃艇上真準備好好大展拳腳,結(jié)果你發(fā)現(xiàn)你這不僅是豬隊友,還是個間諜,你往后劃他往前給你掄,這還得了?這還不是更可怕的,可怕的是當真正的戰(zhàn)斗來臨,要搶奪一塊陣地的時候,白刃戰(zhàn)上你的刺刀突然掉了,那你是不是就很大概率的會死掉。這種品牌和品牌的對決,我實在看的太多了,比較靠譜的方式還是品牌和品牌直接直接拼刺刀,決出個高下,事實一再證明,代理人是靠不住的。當你有了好多產(chǎn)品,你如何確保能調(diào)動的了渠道,讓渠道耐心配合,做你槍頭的刺刀呢?

    那方向在哪里?

    加大自營的力度,看起來是一個不錯的選項,事到如今,不是做與不做的選擇題,而是如何做,如何做好的問答題了。

    會遇到哪些困難呢?

    01

    制度

    干這樣的事情,沒有個好的制度保障是不行的,這制度是為了保障團體的利益,用一些手段和杠桿撬動團隊不停向前完成突破,并持續(xù)保障向前的速度夠快。薪酬、架構(gòu)、氛圍、考核等都是制度保障的一個部分,從當前情況看,感覺好像一些出版商還在躊躇不前,猶豫不定,還不具備沖破桎梏的能力和勇氣。

    02

    團隊

    電商從目前來說,已經(jīng)變成了個勞動密集型產(chǎn)業(yè),許許多多的環(huán)節(jié)需要有團隊來支撐,有選擇的情況下,我們當然希望是更好的團隊,好的團隊是成功的一半,但目前對于出版社來說,不太容易招聘到合適的人,特別是運營和設計崗位,客服也是個問題,畢竟工種特殊,基本是只有過年間才有休息的,想要讓現(xiàn)在出版社的同事們上班,甚至近乎全年無休是不太現(xiàn)實的事情。并且團隊也是個長期磨煉的過程,有沒有這個機會給到他們,也是個巨大的問題,而且還要有耐性,不要感覺好像團隊組建了半年,沒有什么大的業(yè)績增長,就放棄了,揠苗助長不可?。?/p>

    03

    倉配發(fā)貨

    別的不說,就說日發(fā)5000單,差錯率千分之一,能不能做到;除了過年,全年無休,能不能做到;當日訂單當日畢能不能做到;大小物流沖突的時候先確保小物流能不能做到?做不到的話,如何打造一個可以承受彈性發(fā)貨專門發(fā)小包裹的庫房也還是擺在出版商面前要仔細考慮考慮的問題。

    04

    產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

    我們的特訓營第一天就講這個東西,因為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決定了引流效率和引流成本還有成交價值。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)同時也是由多個有邊界的需求組成的,我們的店鋪需要依托消費者需求來組建產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行銷售。我們的部分出版社是綜合類出版社,部分的出版社是專業(yè)類出版社,我們剛開始的時候都會面臨產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的問題——產(chǎn)品結(jié)構(gòu)無法滿足消費者單次或是重復的、持續(xù)的需求,因而導致單位用戶引流成本高,客單價格受限。因此在這個端,產(chǎn)品是否要進行特異化處理,如何進行特異化處理,也是擺在編輯們面前的一件大事。

    05

    經(jīng)驗

    做電商,無經(jīng)驗寸步難行,有無數(shù)的坑會讓你交無數(shù)多的學費,咱們的出版社做好了嘗試的準備了沒有?一部經(jīng)驗積累史,可能就是一個血淚踩坑出坑填坑史。

    06

    細節(jié)把控

    坦白講許多出版社由于各個方面的問題,不具備在網(wǎng)店經(jīng)驗細節(jié)上全方位掌控的能力。從前端到后端,你都會遇到,作為出版商的店鋪,代表著的臉面,細節(jié)的掌控力處處體現(xiàn)著你的專業(yè)度,細節(jié)決定成敗不是沒有道理的事情,這些細節(jié)需要有把控和專注的能力和意念。

    07

    前期成本

    一旦自營,將會很快面臨著很現(xiàn)實的前期成本問題,和營收不確定影響,如場地、人員、倉配、軟件硬件投入等等一系列的成本,且因店鋪和人員的成長度都需要時間,前期營收不會太好。當然這還是總體可控的,前期高昂的營銷費用,才真真可能是會讓出版商肉疼的,這種肉疼真真實實地躺在你的賬面上,而你是不能視而不見的,你有這個決心嗎?

    08

    內(nèi)部聯(lián)動困難

    不少出版商的零售業(yè)務在發(fā)行,而供應鏈和服務是其他與發(fā)行平行的部門,大家只是工作上的“同事”關(guān)系,不存在什么所謂的上下級關(guān)系,內(nèi)部的相互配合和聯(lián)動是難度很大的。而這種聯(lián)動在大部分時候是不可或缺的,我們?nèi)绾蚊鎸@些問題?更別的領(lǐng)導,應該如何參與進行調(diào)度?

    09

    既得利益的打破

    自營賣的到底是歸自營還是歸發(fā)行,又或者是有什么具體算法?市場體量總體不變的情況下,自營多賣了一本,我們渠道就會少賣一本,我們準備好了面對這種不對稱了嗎?我們準備好了面對既得利益被打破后的再分配了么?如果還沒有,那自營一定會是舉步維艱的,就要調(diào)整自營店鋪的定位了。

    如果確定要干

    我們或許能做哪些努力

    以下都是我過去做自營的一些經(jīng)驗,供大家思考

    01

    分拆電商業(yè)務

    在我看來,自營電商是一定要分拆的,特別是民營出版商,足夠靈活,一定是要把電商單獨隔離出來的,單獨成立個子公司,或者是獨立大部門,給與自營以更高的靈活度。業(yè)務分拆之后,單獨給這個新業(yè)務提供支持,從結(jié)算體系到產(chǎn)品上,都要給與各種各樣的支持,特別是給與這個部門的專項資金支持,資源端下面我會講。自營的終結(jié)點,可能是成為公司的一個重要客戶,但是初始階段,完全做不到,需要有個內(nèi)部溫和外部嚴酷的成長環(huán)境,分拆獨立是個不錯的選擇。折騰去吧!

    02

    加大資源投入

    人力,產(chǎn)品,供應鏈,資金,這些種種都是資源,這種項目沒有資源的投入是幾乎不可能做的起來的。人力上有條件的情況下,我們要優(yōu)先抽調(diào)精干、有學習力的人到自營電商崗位上去,而不是把其他部門不要的人,往電商團隊里扔,崗位越是2c,越是要強人來干;產(chǎn)品也必須加大對于電商的支持,比如產(chǎn)品信息優(yōu)先同步,產(chǎn)品知識優(yōu)先培訓,產(chǎn)品與人群結(jié)合點優(yōu)先匹配,產(chǎn)品庫存優(yōu)先滿足等;供應鏈端主要是產(chǎn)品和服務供應鏈,都要和自營板塊能有更深入的結(jié)合,從產(chǎn)品選題定型,到策劃,到生產(chǎn),到試銷,再到打爆和維護,都需要雙方能有機結(jié)合;至于資金,我就不說了,投入不一定能特別特別有效,但是不投入是萬萬不可能會有效果的,而且投入是做杠桿,與其被下游鎖喉,承擔不可控因素,不如多多探索。

    03

    圍繞核心人員組團隊

    業(yè)務,沒有人,都是不行的,自營電商也是同樣的事情。這里我不建議一上來就弄一大撥人,更建議是小步慢走,等有了核心人員,再有核心團隊,再慢慢擴大,至少我們目前采用的就是這種孵化的模式,然后重點培育,重點磨合,跑通了,再放大,所以挑選一個到兩個核心人員,以他們?yōu)橹行慕F隊,應該是安全可靠的辦法。但同時也注意確保核心人員工作的舒適度,給與信任,充分授*,有勞有獲,讓產(chǎn)出和他們的收益真正掛鉤,并且要圍繞他們進一步擴充生力軍,后期做到有進有退,死水走活水流。

    04

    員工能力強化

    電商不是過去的狀態(tài),你隨便傳個商品到線上去,馬上就能賣得掉的,現(xiàn)在來看,電商變得原來越返璞歸真,越來越回歸商業(yè)本質(zhì),越來越理性,同時也越來越難。比較近和頭部商家溝通的時候,大家也一再提到,自己現(xiàn)在做的好,可能就是做的早,做的先,但是團隊上下之間的人才斷層也是很厲害的,如何確保能夠建立有效的內(nèi)培外引的機制,強化團隊的能力,才是未來的根本,對于這方面大家普遍焦慮。我覺得這個問題上,大家實際是站在同一條起跑線上的,就是賽道有他自己的沉降,你做的越早,沉降的會越深一些,也就更穩(wěn)當一些,抗風險能力較強,但是新進來做電商的很多出版社的自營,因為大多剛剛起步,受限于諸多因素,都不會有這么深,一般都是半懸在空中,是有點危險的。所以不管用什么樣的方式,強化員工的能力都十分重要,特別是核心團隊的能力,這決定大家能走多遠,飛多高。一般來講,都是送出去請進來,無非是集訓內(nèi)訓等。

    05

    制度確保跟上

    制度涵蓋多個方面,但為什么單獨講制度的事情,就和剛剛講電商業(yè)務分拆的道理是一樣的,如果不是一個能適合電商的支持制度,是做不了的,要足夠快,足夠有效率,足夠精益,足夠有彈性,足夠滿足團隊合理利益訴求,足夠讓流程通暢,足夠有客戶第一,員工第二,老板第三的價值觀。只有這樣的制度,才能充分調(diào)動積極性,糧草在后,沖鋒在前。

    06

    獨立電商物流

    電商物流聽起來好像是個很簡單的東西,這是大部分人的感受,但是前兩年看過一位朋友給我發(fā)來的電商托管倉的內(nèi)部管理和作業(yè)流程,才讓我對電商倉有新的認識,17年開始我才對整個電商物流體系有了新的了解和規(guī)劃。電商物流,一定要獨立!哪怕給個獨立區(qū)域,也一定要獨立。我們現(xiàn)在的生意在未來都是為個性服務的生意,除了要滿足部分讀者的通性需求,還有諸多消費者會有各種各樣的個性化訴求,如果我們的倉配不能適應這個需求,我們可能會被淘汰,電商物流不獨立,我們難以進行這些所謂的“個性化”,而“個性化”只是其中一個方面,還有諸多方面的問題,需要我們的自營電商去面對。日發(fā)5000單,差錯率千分之一,能不能做到;除了過年,全年無休,能不能做到;當日訂單當日畢能不能做到;大小物流沖突的時候先確保小物流能不能做到;綠色通道有沒有,能滿足個性化發(fā)貨要求嗎。電商物流板塊真的尤為重要,沒有這一塊的支持,店鋪做不大,也做不下去。

    07

    線上品種

    在完美的狀態(tài)下,我們期待所有的電商自營產(chǎn)品都應該是自營的,單獨為自營設計外包裝,設計增值服務,設計贈品等,用以和其他渠道進行差異化,避免不必要的惡性競爭,其實并不難的對吧。下一步是推出只有在自營可以銷售的產(chǎn)品,仔細分析市場需求,分析競爭對手產(chǎn)品特征,推出被優(yōu)化和重新設計的產(chǎn)品,進一步加大投入,投入市場的競爭中去,以點帶面,做自己可控的爆款群,之后通過自營店鋪的帶動,驅(qū)動經(jīng)銷商加入產(chǎn)品的銷售,統(tǒng)領(lǐng)經(jīng)銷商在規(guī)則下,充分獲利,逐漸搶占部分小品類,蠶食大市場。

    08

    利用2c數(shù)據(jù)做供給側(cè)改革

    這個難度較大,需要自營或者體系內(nèi)產(chǎn)出足夠多的體量和數(shù)據(jù)量才能支撐的到。但我們可以yy一下,不要緊的。未來2c的數(shù)據(jù),可見的會成為出版企業(yè)做供給側(cè)改革的重要支撐,它們可以在全鏈條上助力到出版企業(yè)進行供給側(cè)優(yōu)化。目前我們經(jīng)營方式是后置的,不是前置的,會遇到非常大的麻煩,產(chǎn)生這些問題都是因為沒有數(shù)據(jù)的支撐,我們先生產(chǎn),再看消費者買賬不買賬,風險是非常大的,這也是部分出版商庫存高企的部分原因(還有一些滯銷原因是對產(chǎn)品的營銷包裝和營銷方式比較落后的緣故,產(chǎn)品沒有辦法和消費者見面),我們離真正的以銷定產(chǎn)還確實有點遠了,這個需要慢慢改變,而自營的2c電商,在整個過程中,是和消費者比較近的,他們可以拿到非常多的宏觀數(shù)據(jù)和微觀數(shù)據(jù),這些都對我們特別有意義,但一是要注意收集,二是要注意分析,三是要注意客觀。希望這一天盡快到來。

    當然,現(xiàn)在沒有自營的布局,也可以通過收購一些店鋪來完成,然后實現(xiàn)采銷一體,不過這樣來講,可能代價要大許多許多,特別是收購一些經(jīng)營狀態(tài)比較差的店鋪,雖然有大體量,但是虧損也很大,強行吃掉可能會面臨國有資產(chǎn)流失的指摘。

    篇幅關(guān)系不再多說了,說一千道一萬,雄關(guān)漫道,還得堅實地往下走啊!后續(xù)大家有什么需要討論的,也可以文章下留言,或者單獨找我,我們進一步討論。

    大過年的遇到這樣的疫情,工作受到了巨大影響,確實很讓人頭疼,不過相比疫情嚴重的地區(qū),我們太幸福,受疫情嚴重波及影響的人們才是真正在苦難的折磨中,希望大家都盡快好起來。

    自營電商

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