勁霸如何用全渠道實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)數(shù)據(jù)的提升?

在全渠道推行的過(guò)程中，加盟商成了很多品牌眼中的硬骨頭。

但在巴金男裝總經(jīng)理葛星看來(lái)，在全渠道實(shí)施的過(guò)程中，加盟商是最容易切入的目標(biāo)。

7月22日，在阿里巴巴西溪園區(qū)舉辦的一場(chǎng)“面對(duì)面”直播視頻脫口秀中，葛星將直營(yíng)店和加盟商的全渠道實(shí)施比作行政行為和市場(chǎng)行為。

他透露，通過(guò)巴金在全渠道的實(shí)際運(yùn)營(yíng)，發(fā)現(xiàn)加盟商的門(mén)店比直營(yíng)店更積極高效。

巴金的全渠道布局可以分為四個(gè)階段:在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建全渠道架構(gòu)；與第三方合作平臺(tái)合作，實(shí)現(xiàn)訂單遞減；完成“揭示店鋪信息”、“店鋪商品關(guān)聯(lián)”和“庫(kù)存同步”；整合線上商城、線下專(zhuān)賣(mài)店、物流，打造“線下千店，線上千人”的格局。

通過(guò)數(shù)據(jù)對(duì)比，巴金發(fā)現(xiàn)無(wú)論是退貨還是客服，全渠道門(mén)店都有20%~30%的增長(zhǎng)。

葛星也在節(jié)目中分享到，全渠道之初，巴金基于一段時(shí)間的市場(chǎng)調(diào)研和各方測(cè)試，得到并確定了“361”的分銷(xiāo)體系，這在一定程度上提高了門(mén)店間的協(xié)助效率，平衡了各方利益分配，調(diào)動(dòng)了各方積極性。

隨著全渠道的變化，這個(gè)比例也在不斷調(diào)整。

此外，葛星作為業(yè)務(wù)代表，還提出了會(huì)員打通時(shí)開(kāi)展“三通”(商品通、會(huì)員通、服務(wù)通)過(guò)程中遇到的顧慮和問(wèn)題。

左圖第一位是巴金男裝電子商務(wù)總經(jīng)理葛星。

以下內(nèi)容根據(jù)本次現(xiàn)場(chǎng)采訪整理。

在不到三年的時(shí)間里，我們逐步推進(jìn)了400多家門(mén)店和線上渠道的整合。

全渠道的價(jià)值可以分為幾個(gè)層次。

首先是渠道整合，可以通過(guò)線上云上架、快速到達(dá)和落地服務(wù)來(lái)提升消費(fèi)者體驗(yàn)。

這種體驗(yàn)來(lái)自于網(wǎng)店商品豐富度的增加。

其次，全渠道業(yè)務(wù)推廣后，可以改變線下產(chǎn)品的有限展示，產(chǎn)品豐富度打破地域限制。

我們?cè)谕迫罉I(yè)務(wù)的時(shí)候，講究“線上千人，線下千店”，讓線下消費(fèi)者進(jìn)店，既能看到實(shí)物展示的商品，也能看到虛擬線上展示的商品。

今年618，我們收集了7個(gè)線下省份的消費(fèi)數(shù)據(jù)。

根據(jù)他們的喜好，我們匹配了這七個(gè)線上省份的消費(fèi)者的數(shù)據(jù)，選擇產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分。

這種推廣比沒(méi)有細(xì)分的省份轉(zhuǎn)化率差一倍左右。

第二個(gè)全渠道可以加強(qiáng)消費(fèi)者的參與。

去年年底我們做了一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，就是在全渠道門(mén)店當(dāng)中，當(dāng)天訂單前10名的部分會(huì)被稱(chēng)為正品或者特價(jià)服務(wù)，400多家全渠道門(mén)店會(huì)不斷和核心VIP溝通，讓他們參與進(jìn)來(lái)。

這時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)品牌、導(dǎo)購(gòu)、消費(fèi)者互動(dòng)特別好，想給前十名消費(fèi)者送禮的時(shí)候，很多顧客都拒絕了。

他們覺(jué)得很好玩，比過(guò)去單純的購(gòu)物更有樂(lè)趣和參與感。

第三，導(dǎo)購(gòu)可以參與進(jìn)來(lái)，全渠道的實(shí)現(xiàn)讓他們有更標(biāo)準(zhǔn)化的工具可用。

原來(lái)的導(dǎo)購(gòu)培訓(xùn)后就上班了，全渠道推廣覆蓋面廣，所以規(guī)范簡(jiǎn)單易操作。

第四，最大的感受是公司內(nèi)部產(chǎn)品和效率的融合程度越來(lái)越高。

全渠道業(yè)務(wù)由終端導(dǎo)向驅(qū)動(dòng)。

終端定向拉動(dòng)后，在各種媒體進(jìn)行廣告投放時(shí)，訂單可以下沉，流量可以往下帶。

同時(shí)，對(duì)于內(nèi)部調(diào)整，之前的策劃活動(dòng)是以區(qū)域?yàn)閱挝?，全渠道運(yùn)作后，整個(gè)形式和效率完全不同。

主持人:巴金在全渠道過(guò)程中遇到了哪些障礙和問(wèn)題，他們是如何克服的？

葛星:我們推進(jìn)全渠道有一個(gè)優(yōu)勢(shì)，就是高層認(rèn)可這個(gè)事情，所以在推進(jìn)的時(shí)候是一個(gè)運(yùn)營(yíng)的問(wèn)題，所以我們面臨著如何實(shí)施的問(wèn)題，技術(shù)上如何實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題，所有運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的時(shí)候如何讓基礎(chǔ)員工接受的問(wèn)題。

只有單一的輕量級(jí)應(yīng)用才能快速推廣，所以一開(kāi)始就像改革開(kāi)放指定試點(diǎn)一樣，在廣東圈了20家店開(kāi)始推廣。

我們?cè)谶@個(gè)地方實(shí)現(xiàn)了我們想設(shè)想的流程，包括客戶維護(hù)流程，訂單處理流程，然后推廣到全國(guó)。

在這個(gè)推送過(guò)程中，我們一直在努力解決前端操作簡(jiǎn)單規(guī)范的問(wèn)題，這是最大的問(wèn)題。

為了做大量的場(chǎng)景應(yīng)用，我們需要增加大量的產(chǎn)品，但是做終端組合的時(shí)候，就要做減法。

首先，前端輕應(yīng)用需要中臺(tái)和大后臺(tái)的大力支持。

其次，我們一直在討論的商家和阿里在全渠道推廣上的關(guān)系。

我覺(jué)得是飛機(jī)和機(jī)場(chǎng)的關(guān)系。

第一，你要保證飛機(jī)的優(yōu)越性能，這是最基本的東西。

整個(gè)機(jī)場(chǎng)讓飛機(jī)有一個(gè)良好的運(yùn)行環(huán)境，讓兩者更好的協(xié)同工作。

有的商家會(huì)選擇自己建一個(gè)機(jī)場(chǎng)，再造一架飛機(jī)飛，但其實(shí)成本很大，一定要學(xué)會(huì)組合。

主持人:很多人認(rèn)為相比加盟，直營(yíng)品牌更容易實(shí)現(xiàn)全渠道。

你怎么想呢?

葛星:我們開(kāi)始實(shí)施全渠道的時(shí)候，也覺(jué)得應(yīng)該從直銷(xiāo)開(kāi)始。

畢竟我們自己公司開(kāi)始營(yíng)銷(xiāo)應(yīng)該更快，但實(shí)際上從經(jīng)銷(xiāo)商和加盟商開(kāi)始營(yíng)銷(xiāo)更快。

說(shuō)白了，推廣直營(yíng)制是公司的行政行為，但從經(jīng)銷(xiāo)商或加盟商那里推廣是市場(chǎng)行為。

前者還是傳統(tǒng)思維，后者才是真正的互聯(lián)網(wǎng)思維。

我們叫天貓，淘寶平臺(tái)等。

線上，然后線下的店叫專(zhuān)賣(mài)店。

這種觀念其實(shí)已經(jīng)讓我們走入了全渠道單向箭頭的誤區(qū)。

真正的全渠道是做線上線下互通。

第二，在推廣這件事情的時(shí)候，可以通過(guò)對(duì)加盟商和經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)分配來(lái)解決。

公司直接經(jīng)營(yíng)是一種行政手段，是一種被動(dòng)形式。

但是在加盟商體系中，他們知道加盟全渠道商品可以更快的流轉(zhuǎn)，客戶維護(hù)成本低，商品豐富度高。

他是利益的第一受益者，所以決策、執(zhí)行、落地更快，符合輕前臺(tái)的特點(diǎn)。

這里指的是思維和執(zhí)行效率輕的前臺(tái)。

加盟商以前要靠自己摸索，現(xiàn)在很高興發(fā)現(xiàn)有一個(gè)強(qiáng)大的體系，是基于總部自上而下的支持。

通過(guò)數(shù)據(jù)對(duì)比，我們發(fā)現(xiàn)無(wú)論是退貨還是客服，全渠道門(mén)店都有20%~30%的增長(zhǎng)。

主持人:在天貓一直在提的“三通”中，你覺(jué)得推進(jìn)起來(lái)會(huì)有什么困難？

葛星:今天商品鏈接的實(shí)現(xiàn)已經(jīng)很順利了，但是會(huì)員鏈接是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

商家和平臺(tái)都渴望整合自己的客戶。

這時(shí)候品牌就有顧慮了，他們認(rèn)為顧客就是他們的資產(chǎn)。

至于平臺(tái)，他們也想把商家客戶變成自己的用戶，所以一直沒(méi)有達(dá)成一致。

后來(lái)我們深入分析了這件事。

如果從“強(qiáng)化中間平臺(tái)”和“大背景”的角度來(lái)理解，商家其實(shí)最在意的是顧客或者用戶對(duì)品牌心智的認(rèn)知。

其實(shí)就是通過(guò)這個(gè)大背景和商家進(jìn)行全渠道整合。

這個(gè)平臺(tái)叫做商家品牌自有資產(chǎn)管理。

只有平臺(tái)整合管理品牌的資產(chǎn)，商家才愿意開(kāi)放一切。

從目前商家的角度來(lái)看，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的可能是品牌A，也可能是品牌b，當(dāng)品牌暴露了客戶的資產(chǎn)，當(dāng)然這個(gè)資產(chǎn)不是指客戶的消費(fèi)記錄，也不是指他的消費(fèi)行為，更不是他的電話號(hào)碼和資產(chǎn)，而是他在平臺(tái)上對(duì)這個(gè)品牌的心智認(rèn)知。

例如，用戶的頭腦已經(jīng)認(rèn)可了巴金這個(gè)品牌。

基于這個(gè)前提，其實(shí)沒(méi)什么好擔(dān)心的。

當(dāng)然，用戶會(huì)隨著年齡的增長(zhǎng)而改變消費(fèi)品牌，品牌也不會(huì)永遠(yuǎn)為他們服務(wù)一輩子，只為一個(gè)年齡段服務(wù)。

當(dāng)這個(gè)問(wèn)題要解決的時(shí)候，會(huì)員通行證會(huì)很快實(shí)現(xiàn)，剩下的服務(wù)通行證可以在會(huì)員通行證之后很快實(shí)現(xiàn)，基于阿里大學(xué)的后臺(tái)。

主持人:我聽(tīng)說(shuō)巴金有361利益分配機(jī)制。

這種機(jī)制如何解決全渠道問(wèn)題？

葛星:巴金剛建立連鎖經(jīng)營(yíng)體系的時(shí)候，是同款同價(jià)，有天然巨大的全渠道優(yōu)勢(shì)。

利益分配根據(jù)不同階段進(jìn)行調(diào)整。

從成本結(jié)構(gòu)來(lái)看，給前端30%的比例比較大。

O2O應(yīng)該是盈利體系，只剩下10%，這是第一階段。

公司自上而下的項(xiàng)目推進(jìn)后，我們開(kāi)始思考O2O中心到底是服務(wù)部門(mén)還是利潤(rùn)中心。

在第二階段，我們發(fā)現(xiàn)終端合作和前端客戶在我們推廣的過(guò)程中更重要，出貨的及時(shí)性和質(zhì)量，包括包裝是否符合標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)客戶體驗(yàn)都非常重要。

如果發(fā)貨占60%，無(wú)法保障他們的利益，前端就會(huì)出現(xiàn)魚(yú)龍混雜的現(xiàn)象，品牌不照顧就會(huì)有問(wèn)題。

所以我們做調(diào)整，把投放從60%調(diào)整到70%，把O2O中心之前的10%降到5%。

這時(shí)候?qū)τ谄放苼?lái)說(shuō)，不能把這個(gè)傭金粘在推廣全渠道的事情上，所以保留一部分利潤(rùn)。

后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)，通過(guò)阿里賦能商家后，我們有了很強(qiáng)的訂單推廣能力。

這個(gè)時(shí)候品牌就有了很強(qiáng)的調(diào)解能力。

當(dāng)我的員工也有訂單時(shí)，分配訂單的組織就有很大的權(quán)限。

這時(shí)候你發(fā)現(xiàn)分配各自利益，激勵(lì)他們做事的形式變了。

第一階段按照行政命令實(shí)施品牌，第二階段開(kāi)始用市場(chǎng)手段調(diào)節(jié)。

他發(fā)現(xiàn)，當(dāng)從阿里接到大量訂單，線下發(fā)貨的時(shí)候，就從被動(dòng)變成了主動(dòng)。

這個(gè)時(shí)候O2O就會(huì)從利潤(rùn)中心變成服務(wù)中心。

到了第三階段，我們需要更多的保障前端，也就是門(mén)店發(fā)貨和最終客服。

提升他能力的能力，讓我們?cè)敢飧冻龈嗟睦妗?/p>

只有在利益的調(diào)整下，運(yùn)營(yíng)的能力和效率才會(huì)大大提高。

所以利益分配沒(méi)有絕對(duì)值，要根據(jù)全渠道推廣的不同階段、不同層次而變化。

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