營銷“以顧客為中心”是真理還是謬論？

怎樣能在今日的營銷中勝出?

傳統(tǒng)的智慧給出的答案是“以顧客為中心”，正如某位專家的闡釋，“以顧客的行為或其購買場景、生活圈場景為根底，與顧客產(chǎn)生關(guān)聯(lián)”。

誰會與之爭辯?

2009年，咱們開端與我國長城汽車協(xié)作。

其時，長城汽車出產(chǎn)卡車、轎車、面包車和SUV，共有九個品牌：酷熊、迪爾、炫麗、哈弗、凌傲、精靈、賽鈴、賽酷、風駿。

其時咱們的主張是什么?

咱們主張這個公司聚焦于它的SUV品牌哈弗。

為什么是SUV?

調(diào)研顯現(xiàn)我國的顧客更喜愛轎車，由于轎車更加體面。

另一方面，我國的顧客以為SUV是沒有社會位置屬性的實用型汽車。

咱們指出正是由于這個原因，我國的其他28個汽車企業(yè)都會聚焦于轎車，由于他們都是以顧客為導向的——轎車是我國顧客想要的。

而他們也恰恰是這么做的，給長城汽車留下了時機得以主導SUV這個空缺領(lǐng)域。

以競爭為導向(而非以顧客為導向)的成果便是長城汽車成為我國最大、最盈余的自主車企。

顧客要什么?

假如你問顧客他們要什么，他們通常會說：我對我購買的品牌還算滿足，但假如能有更好更賤價的東西就太好了。

因而，企業(yè)就會耗費幾十億的資金投入去研制“更好”的產(chǎn)品和服務(wù)。

之后，企業(yè)追加更多的資金去為他們更好的產(chǎn)品和服務(wù)投進廣告。

但是在看到傳遞“更好的產(chǎn)品”這一信息的廣告時，顧客想的是什么?

除非這個品牌是商場的領(lǐng)導者，否則他們并不信任這個廣告所說的內(nèi)容。

為什么會這樣?

假如這個品牌的確更好，那它怎么沒有成為商場領(lǐng)導品牌?

難道不是更好的品牌贏得商場嗎?

挖苦的是，管理層也堅信這一點：更好的產(chǎn)品贏得商場。

因而，企業(yè)的重心都置于研制上。

但是年復一年，占據(jù)著領(lǐng)導者位置的仍然是那幾個品牌。

番茄醬中的亨氏(Heinz)、黃芥末醬中的旗牌(Frenchs)、蛋黃醬中的好樂門(Hellmanns)、黃油中的Land OLakes、罐裝濃縮湯中的金寶(Campbells)、食鹽中的莫頓(Morton)、糖中的多米諾(Domino)、蛋糕粉中的Swans Down、可樂中的可口可樂……于是，許多企業(yè)轉(zhuǎn)換了計劃，以“更低”的價格出售他們更好的產(chǎn)品和服務(wù)。

但是，假如一個品牌比其競爭對手價格更低，顧客就會以為它的產(chǎn)品不如其對手。

星巴克并不是通過出售更賤價的咖啡取得成功的。

那么，假如更好和更廉價都沒什么用，什么是真正奏效的呢?

異乎尋常正如蘋果數(shù)年前的標語——“想想不同的”(Think different)，這一概念在今日仍能發(fā)揮作用。

在紅牛取得成功之后，美國商場上出現(xiàn)了幾百種功用飲料。

(在2005年至2008年的四年中，商場上新出現(xiàn)了956個功用飲料品牌。

)這956個功用飲料品牌中就沒有比紅牛更好、更廉價的品牌嗎?

這些品牌中難道沒有一個品牌是由大型主流飲品企業(yè)推出的嗎?

(可口可樂公司推出了三個功用飲料品牌：KMX、Tab和Full Throttle。

)那么，哪個品牌成為繼紅牛之后的第二大品牌?

是某個更好的功用飲料?

還是某個異乎尋常的功用飲料?

怪獸，這個異乎尋常的功用飲料品牌，也是僅有一個用16盎司罐裝推出的功用飲料品牌，成為具有商場37%份額的強勢品牌。

可口可樂公司推出的Full Throttle品牌只要1%的商場份額。

營銷如打仗在營銷中，你與對手爭奪顧客。

在戰(zhàn)役中，你與敵方爭奪疆域。

在營銷中以顧客為焦點，就像是在戰(zhàn)役中以疆域為焦點。

假如你的敵人事前知曉了你的疆域目標，就能大大簡化他們的防衛(wèi)戰(zhàn)略。

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