Amazon的電子商務(wù)邏輯是什么？對(duì)淘寶商家有什么用？

         自營(yíng)式電商偏重于零售業(yè)態(tài)，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)相關(guān)固定投入巨大， 尤其是對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)物流和IT系統(tǒng)的投入，能有效提升系統(tǒng)效率和用戶體驗(yàn)，使訂單規(guī)模增大，規(guī)?；粌H降低了可變成本，又可以使電商在和供應(yīng)商采購(gòu)時(shí)獲得議價(jià)能 力，優(yōu)化供應(yīng)鏈能力，再將節(jié)約下來(lái)的成本以低廉的商品價(jià)格持續(xù)回饋顧客，進(jìn)而提高網(wǎng)站重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率，使網(wǎng)站逐漸具備規(guī)模優(yōu)勢(shì)，從而有能力產(chǎn)生持續(xù)的現(xiàn)金流， 進(jìn)行再投入，進(jìn)一步提升用戶體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化高效運(yùn)營(yíng)規(guī)?；l(fā)展、效率提升，亞馬 遜運(yùn)營(yíng)費(fèi)用占比下降到較穩(wěn)定的值，2003年亞馬遜全面實(shí)現(xiàn)盈利電商生態(tài)循環(huán)圈： 基礎(chǔ)設(shè)施投入（物流、IT）—>用戶體驗(yàn)/系統(tǒng)效率提升—>訂單規(guī)模增長(zhǎng)—>采購(gòu)議價(jià)能力/可變成本降低—>持 續(xù)“低價(jià)”能力—>新增用戶/重復(fù)購(gòu)買(mǎi)—>規(guī)模化運(yùn)營(yíng)—>現(xiàn)金流/融資—>再投入規(guī)?；l(fā)展、效率提升，亞馬遜運(yùn)營(yíng)費(fèi)用占比下降到較穩(wěn)定的值，（如圖二）倉(cāng)儲(chǔ)物流費(fèi)用占比保持在9%左右、技術(shù)及內(nèi)容費(fèi)用率在5%左右，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用率3%上下，行政管理費(fèi)用占比不超過(guò)2%雖然規(guī)模不大，但上述服務(wù)貢獻(xiàn)的利潤(rùn)率要遠(yuǎn)高于商品零售，未來(lái)在亞馬遜利潤(rùn)提升方面將 起到重要作用，這個(gè)下次慢慢聊，我們還是先來(lái)看看亞馬遜目前的核心業(yè)務(wù)—在線零售，是如何從一家在線書(shū)店發(fā)展到品類(lèi)齊全的綜合電商網(wǎng)站再來(lái)就是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)， 除了根據(jù)訂單增長(zhǎng)情況擴(kuò)大倉(cāng)庫(kù)和物流中心面積外，亞馬遜十分重視利用IT系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈效率，為了借鑒沃爾瑪這方面的經(jīng)驗(yàn)，亞馬遜在1998年專(zhuān)門(mén)從沃爾 瑪挖來(lái)了物流管理核心人物Jimmy Wright擔(dān)任公司副總裁和首席物流管2000年之前，由于基數(shù)較小，以及處于加速擴(kuò)張階段，亞馬遜的凈營(yíng)收均保持了三位數(shù)的增長(zhǎng)，除2001、2005、2008年?duì)I收同比大幅下滑外， 其他年份增速基本保持在30%以上，2011年增速達(dá)40%為此，我大致翻閱了大量新聞公告，發(fā)現(xiàn)亞馬遜的品類(lèi)擴(kuò)張是有序有節(jié)奏的，擴(kuò)張最猛的階段集中在上市后的兩三 年，每一年都會(huì)有一兩個(gè)重點(diǎn)擴(kuò)張品類(lèi)，當(dāng)新進(jìn)入的品類(lèi)經(jīng)營(yíng)逐漸進(jìn)入正軌時(shí)，再去向另一個(gè)品類(lèi)突擊如今，亞馬遜所經(jīng)營(yíng)的品類(lèi)甚至超越零售巨頭沃爾瑪，原因是電子商務(wù)平臺(tái)能夠極大的滿 足用戶長(zhǎng)尾需求，尤其當(dāng)大量商家進(jìn)駐Marketplace，有效地補(bǔ)充了亞馬遜網(wǎng)站的商品選擇1、 品類(lèi)擴(kuò)張  1998年，亞馬遜引進(jìn)了和圖書(shū)最為接近的品類(lèi)—CD音像制品，并收購(gòu)互聯(lián)網(wǎng)電影資訊網(wǎng)IMDb.com，延伸至影視資訊和互動(dòng)社區(qū)功 能                

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