宋小菜融資過億背后：阿里大叔離職賣菜

比大學(xué)生輟學(xué)賣豬肉更有意思的是，阿里高管去賣菜。

一手創(chuàng)建阿里農(nóng)業(yè)電商、農(nóng)村淘寶的余玲兵（下文以其花名天舒代替）于2014年9月 離開阿里，并于去年元月離開了阿里，創(chuàng)建了食材B2B平臺(tái) “宋小菜”，專門向中小零售商提供生鮮蔬菜采購配送和售后服務(wù)。

創(chuàng)建至今，宋小菜先后獲得了阿里十八羅漢之一的吳詠銘的3000萬元天使投資，以及IDG資本領(lǐng)投，元璟資本、普華資本（經(jīng)緯合伙人曹國熊）跟投的1.04億元A輪融資。

目前宋小菜日交易流水峰值超過200萬元，每天都下單的活躍用戶超過40%，更有甚者一次性在app中充值20萬元，宋小菜還曾在去年6月 某日不小心承接了武漢當(dāng)日全市一半的土豆供貨。

低調(diào)了一年后，天舒認(rèn)為模式已經(jīng)跑通，是時(shí)候 “出來溜溜” 了。

食材B2B的創(chuàng)業(yè)熱潮從2015年 中便已開始，相關(guān)討論一直不絕于耳（可在36氪搜索 “食材B2B”），而與我們此前報(bào)道過的一眾平臺(tái)相比，宋小菜唯一的不同可能是——處處都不同。

概括而言，它采取了以銷定采的反向B2B模式，且只面向菜市場(chǎng)商販這樣的次級(jí)終端和中小生鮮零售商，只做少量常用交易的蔬菜單品從而加強(qiáng)供應(yīng)鏈話語權(quán)，將部分采購、物流、銷售環(huán)節(jié)分包給專業(yè)服務(wù)商，在產(chǎn)地完成蔬菜商品化直供圍繞在各個(gè)社區(qū)邊的蜂巢式冷庫，用戶下單后次日清晨開張前便可到附近倉庫提貨。

天舒認(rèn)為人、倉、貨是生鮮始終繞不開的要素，而上面提到的反向供應(yīng)鏈 / 商品化 / 分包化 / 蜂巢社區(qū)冷鏈，則分別對(duì)應(yīng)了他對(duì)流量 / 貨 / 人 / 倉的解決方案。

下面我們將他的模式拆解開來進(jìn)行推敲，不過在此之前還是先介紹一下宋小菜的團(tuán)隊(duì)：宋小菜的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)可謂豪華，大部分都來自阿里且身居要職，且CEO天舒的創(chuàng)業(yè)方向與此前工作相關(guān)性極強(qiáng)。

按他自己的話說就是 “負(fù)責(zé)淘寶農(nóng)業(yè)電商那幾年，把相關(guān)領(lǐng)域和方向研究了個(gè)遍”，這也是為何其能在創(chuàng)業(yè)第一天便拿到阿里十八羅漢之一吳詠銘的3000萬天使投資。

每個(gè)人出來創(chuàng)業(yè)都會(huì)吸引風(fēng)投注意的陣容CEO余玲兵——原阿里花名天舒， 淘寶農(nóng)業(yè)電商、淘寶特色中國館創(chuàng)始人。

搭建了第一個(gè)區(qū)域特色特產(chǎn)導(dǎo)購平臺(tái)，和國內(nèi)第一個(gè)生鮮農(nóng)產(chǎn)品在線預(yù)售模式的特色中國館，發(fā)起了第一屆中國互聯(lián)網(wǎng)農(nóng)業(yè)高峰論壇，發(fā)表了第一本中國農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)白皮書； 產(chǎn)品技術(shù)總監(jiān)嚴(yán)德紅——原阿里花名展堂，淘寶網(wǎng)產(chǎn)品技術(shù)及開放平臺(tái)founder，創(chuàng)建了淘寶網(wǎng)最初基礎(chǔ)性構(gòu)架和技術(shù)，也是500mi云超市的創(chuàng)始人； 采購總監(jiān)隋永立——麥當(dāng)勞產(chǎn)品和蔬菜生產(chǎn)鏈founder，奧運(yùn)會(huì)、亞運(yùn)會(huì)、大運(yùn)會(huì)核心區(qū)的蔬菜供應(yīng)及食品安全管理顧問； 市場(chǎng)運(yùn)營總監(jiān)張琦——阿里花名銀古，釘釘創(chuàng)始成員，負(fù)責(zé)市場(chǎng)營銷、效率和精細(xì)化運(yùn)營； 核心團(tuán)隊(duì)有來自傳統(tǒng)蔬菜配送公司創(chuàng)始人，海爾服務(wù)總監(jiān)，糯米團(tuán)浙江大區(qū)經(jīng)理，瑪氏箭牌華東渠道總監(jiān)，西安楊森山東大區(qū)經(jīng)理，阿里中供，阿里產(chǎn)品運(yùn)營等銷售骨干；班底聚齊之后，天舒做的第一個(gè)決定可能就是不面向餐館供貨，原因有三：目標(biāo)用戶難以明確：大中型的餐館存在固有的采購模式，且規(guī)模越大角色越多、訴求越多，難以滿足。

而小型餐館的客單價(jià)又不夠高。

供應(yīng)鏈不易做深：滿足一家餐館的需求，就要提供它所需成百上千SKU的產(chǎn)品，SKU過多會(huì)導(dǎo)致平臺(tái)難以對(duì)每一個(gè)單品都有足夠強(qiáng)的供應(yīng)鏈話語權(quán)。

配菜需求難以滿足：農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的菜販有60%業(yè)務(wù)是零售，剩下的工作是給餐館供貨，同時(shí)還會(huì)提供擇菜、預(yù)處理的工作。

這部分工作平臺(tái)無法承擔(dān)，且葉菜處理無法自動(dòng)化。

IDG資本的投資副總裁張海濤觀點(diǎn)類似，他在見過17個(gè)團(tuán)隊(duì)、訪談110名傳統(tǒng)從業(yè)人員后得出了這一結(jié)論。

他認(rèn)為傳統(tǒng)分銷商不為小型餐館配送，是因?yàn)榭蛦蝺r(jià)太低、利潤不足以覆蓋分揀、配送的成本，所以小餐館固有的進(jìn)貨模式屬于 “存在即合理”。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)公司無法提供比固有模式更好的服務(wù)、產(chǎn)品時(shí)，只能一味降價(jià)，形成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的惡性循環(huán)。

看了兩年時(shí)間，他投資了宋小菜。

所以宋小菜向上一個(gè)層級(jí)的次終端、也就是菜販服務(wù)，前面提到他們有近一般的業(yè)務(wù)是固定為餐館供貨并提供服務(wù)，但上游卻極不穩(wěn)定，每次都要深夜到批發(fā)市場(chǎng)從多個(gè)供應(yīng)商處采購，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，且沒有集中采購優(yōu)勢(shì)。

次終端的采購是赤裸裸的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，宋小菜希望靠便宜省錢、省時(shí)（配送自提 + 多睡幾小時(shí)）、對(duì)商品的質(zhì)量問題提供售后服務(wù)來吸引他們，并聚合訂單來獲得大批量采購價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

宋小菜的核心模式——反向供應(yīng)鏈 / 商品化 / 分包化 / 蜂巢社區(qū)冷鏈1.不做供應(yīng)鏈，而是反向供應(yīng)鏈?zhǔn)巢牡耐暾?yīng)鏈?zhǔn)沁@樣的，生產(chǎn)者（產(chǎn)量靠天、無計(jì)劃播種,價(jià)格隨行就市）——農(nóng)民經(jīng)紀(jì)人（簡(jiǎn)單產(chǎn)區(qū)代購）——產(chǎn)區(qū)批發(fā)市場(chǎng)（集散單、簡(jiǎn)單包裝、貨運(yùn)）——批發(fā)販運(yùn)商（產(chǎn)區(qū)集貨、銷區(qū)批發(fā)、采銷價(jià)格隨行就市）——城市大型銷區(qū)批發(fā)市場(chǎng)（等貨上門、按量取費(fèi)、短斤少兩、欺行霸市）——市區(qū)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)個(gè)體戶（采購價(jià)格隨行就市、規(guī)模小、距離遠(yuǎn)、采購及物流成本高）——零售用戶。

農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)個(gè)體戶原有的習(xí)慣是后半夜到批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨，以便在一早開始賣菜。

宋小菜允許其提前下單，第二天早上到離他足夠近的冷鏈網(wǎng)點(diǎn)提貨。

這是一種預(yù)售C2B的模式，聚合訂單后再集中采購，能夠最大化的提升庫存周轉(zhuǎn)率，降低損耗浪費(fèi)，水果O2O平臺(tái)一米鮮也擅長(zhǎng)類似的做法。

以銷定采最大的難度是如何精準(zhǔn)地捕捉用戶需求并做到快速供應(yīng)。

天舒表示，一個(gè)地區(qū)對(duì)蔬菜的需求變化起伏其實(shí)并不大，宋小菜根據(jù)每個(gè)城市對(duì)產(chǎn)品的需求不同，宋小菜在當(dāng)?shù)刂痪劢?0-70種單品，做到每種每天的采購量達(dá)到幾十噸。

當(dāng)平臺(tái)做到足夠規(guī)模之后，可以通過數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)出當(dāng)?shù)匾欢螘r(shí)期內(nèi)的需求，如此便可提前幫供應(yīng)商制定供貨計(jì)劃，提升效率。

終極形態(tài)則是將原來的推式生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槔缴a(chǎn)，也就是以銷定產(chǎn)。

2.不做標(biāo)準(zhǔn)化，而是商品化生鮮非標(biāo)化是一個(gè)大難題，也是難以改變的特性。

天舒希望在尊重蔬菜非標(biāo)的特性下，通過整箱整包形式銷售，降低反復(fù)分揀的損耗，分品級(jí)、規(guī)格化、標(biāo)準(zhǔn)化，讓農(nóng)產(chǎn)品也可以像工業(yè)商品一樣規(guī)整。

同時(shí)賦予單一SKU專門的物流、支付、CRM等服務(wù)屬性，是為 “商品化”。

當(dāng)用戶逐漸認(rèn)可了商品背后的服務(wù)后，便會(huì)形成品牌化。

值得一提的是，宋小菜通過經(jīng)紀(jì)人、蔬菜分銷商、采購買手來做這份工作，是的所有商品在生產(chǎn)基地就完成商品化過程、直接運(yùn)輸至終端，以此減少商品打開分揀的次數(shù)，并降低人力、物流成本。

不過，產(chǎn)地的從業(yè)人員憑什么愿意幫宋小菜完成商品化處理呢？天舒表示，對(duì)于生產(chǎn)型角色而言，最大的需求就是訂單，宋小菜不僅為其提供銷售渠道，還愿意提供傳統(tǒng)分銷商不能提供的利潤分成。

此外，過去的渠道隔離了它和市場(chǎng)的需求匹配，生產(chǎn)者不知道要生產(chǎn)什么特性的產(chǎn)品如何，而宋小菜掌握用戶對(duì)產(chǎn)品的需求，比如單品規(guī)格、包裝、品相等等，以此標(biāo)準(zhǔn)來完成商品化便是幫生產(chǎn)者拓寬銷路。

另外，加入生產(chǎn)者生產(chǎn)S/M/L三種蘿卜，在銷售渠道單一的情況下，如果下游只要M型蘿卜那另外兩種只好浪費(fèi)掉。

而當(dāng)宋小菜在多地?cái)U(kuò)張后，可以收集到更多需求來拓寬生產(chǎn)者銷路，每個(gè)等級(jí)都能適銷對(duì)路、提升效率與效益。

當(dāng)然，宋小菜也要為提供商品化處理服務(wù)的勞動(dòng)力付錢。

3.不建城市大倉而是社區(qū)小倉宋小菜的理想是不做城市中心倉，而是以社區(qū)三公里為輻射范圍建設(shè)社區(qū)前置倉，布滿全城后類似蜂巢形狀，宋小菜稱之為蜂巢社區(qū)冷鏈。

生鮮食材對(duì)時(shí)效要求高，如果在郊區(qū)建倉會(huì)經(jīng)常面臨交通問題帶來的損耗，做前置倉則大大縮短了最后一公里環(huán)節(jié)的距離，可以做到以小時(shí)（未來甚至可以做到分鐘）為單位的存儲(chǔ)和配送。

而且社區(qū)倉的面積小、價(jià)格低， 以單倉一天產(chǎn)生3萬GMV，cover建倉成本并不難。

目前宋小菜在武漢、杭州、上海、北京四個(gè)城市開展業(yè)務(wù)，已經(jīng)建設(shè)了兩三百個(gè)社區(qū)倉。

天舒表示已經(jīng)有部分SKU可以做到基地出庫直接送至社區(qū)倉，雖然目前仍有城市中心倉用于其他品類的周轉(zhuǎn)，但未來會(huì)逐步去除這一環(huán)節(jié)。

重要的是，由于在產(chǎn)品便完成了商品化處理，并直送至社區(qū)，減少了轉(zhuǎn)手、搬運(yùn)的次數(shù)，宋小菜產(chǎn)品的平均損耗率只有不到2%，而行業(yè)平均水平是30%-40%，。

4.不做全自營而做開放的分包式運(yùn)營天舒認(rèn)為，如果越做越像傳統(tǒng)超市或者現(xiàn)有的電商，宋小菜注定拼不過他們。

當(dāng)他發(fā)現(xiàn)完全自建團(tuán)隊(duì)加重了模式后，便花了半年多時(shí)間將地推銷售團(tuán)隊(duì)由原來的一兩百人去掉四分之三；配送部分，剛開始一千三百方的庫由90個(gè)人負(fù)責(zé)，后來在只用兩三名自有員工。

宋小菜將采購、物流、銷售業(yè)務(wù)都開放出去，以非自營的模式引入外包合伙人做事：采購端：除了基本自采貨品外，引入蔬菜公司、生產(chǎn)基地、專業(yè)經(jīng)紀(jì)人等合作商，獲取穩(wěn)定高質(zhì)的貨源。

物流端：引入業(yè)內(nèi)知名專業(yè)冷鏈物流服務(wù)商，借助其專業(yè)化，保證時(shí)效和新鮮品質(zhì)，他們對(duì)保鮮、排車、路線的經(jīng)驗(yàn)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，借助其規(guī)?；膬?yōu)勢(shì)，大幅節(jié)省人力和成本，宋小菜的配送時(shí)間在夜間到凌晨，恰好利用他們配送資源的空檔期。

銷售端：除了銷售和售后的核心業(yè)務(wù)外，非核心業(yè)務(wù)部分開放，合理利用社會(huì)化資源兼職來做。

由此，宋小菜縮減了大量的人力成本。

由于省去了庫存費(fèi)市場(chǎng)交易費(fèi)、中介費(fèi)、人力、交通費(fèi)等費(fèi)用，宋小菜的蔬菜價(jià)格比傳統(tǒng)批發(fā)市場(chǎng)便宜10%-20%，同時(shí)提供售后服務(wù)，避免缺斤短兩等陋習(xí)。

目前平臺(tái)上已匯聚了2萬名用戶，且產(chǎn)品實(shí)行邀請(qǐng)注冊(cè)制、用戶質(zhì)量較高，其中7天4次復(fù)購活躍用戶達(dá)到70%，7天7次的有40-45%，客單價(jià)400-500元，甚至有用戶一次性在產(chǎn)品中充值20萬元。

天舒表示，去年12月 份日流水峰值已經(jīng)超過兩百萬元，其毛利率在8%-10%。

他會(huì)做加價(jià)壓力測(cè)試用戶何時(shí)離開，保持利潤空間接近用戶底線，使宋小菜保持低毛利的基礎(chǔ)上快速擴(kuò)張狀態(tài)。

總而言之，規(guī)模、經(jīng)濟(jì)、效率是B2B的本質(zhì)，宋小菜似乎試圖在業(yè)務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié)找到這三點(diǎn)的平衡，形成了介于自營和平臺(tái)模式之間的模式。

其遠(yuǎn)景自然也是通過小B用戶消費(fèi)數(shù)據(jù)沉淀來反哺精細(xì)化生產(chǎn)（如產(chǎn)什么、產(chǎn)多少等把控），最終提升蔬菜流通效率和生產(chǎn)質(zhì)量。

按天舒自己的理想來講，就是演化成互聯(lián)網(wǎng)農(nóng)業(yè)交易平臺(tái)、農(nóng)業(yè)數(shù)據(jù)服務(wù)平臺(tái)、農(nóng)業(yè)共創(chuàng)共贏平臺(tái)三個(gè)方向。

天舒笑稱自己為 “賣菜的”，他喜歡題圖中拿著胡蘿卜自嗨卻仿佛萬眾矚目的那股勁兒，同時(shí)又?jǐn)?shù)次強(qiáng)調(diào)自己身上有 “阿里精神”， 竟然讓反雞湯的我不禁想到馬云那句——夢(mèng)想還是要有的，萬一實(shí)現(xiàn)了呢？

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