京東售前客服績效怎么算
2022-06-23|10:10|發(fā)布在分類 / 跨境開店| 閱讀:614
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客服a是一家數碼產品店的小客服,他琢磨著自己的工資是不是該漲了,于是他敲響了老板b的門:
客服a:老板,您看我今年工作挺好的吧,銷售額每個月都在刷新,不漲點工資激勵一下嗎?
老板b:這個工資不是說漲就漲的?。∥覀儊矶▊€考核指標,以后按照制度來,表現好的工資肯定不會少。
選擇哪些指標進行考核?
1
顧客角度
客服首先要滿足并且服務好顧客的體驗和需求
顧客的幾個訴求
?希望發(fā)送“在嗎?”的時候,客服能夠快速地給予答復;
?希望在與客服溝通的整個過程中,客服都能快速地給予答復;
?希望與客服溝通的過程中,不要出現長時間等待這種現象;
?希望與客服溝通的過程中,客服的回復能夠做到簡單正確有禮貌。
總結起來,顧客在咨詢過程中客服能做到回復快、態(tài)度好,達到一定的響應質量和較好的服務禮儀。
從顧客角度,可以選擇4大考核指標:響應時間(30s答應率)、平均響應時間、慢響應、滿意度/質檢得分
▎響應時間(30s答應率)
該指標可以反映出客服回復顧客消息的平均響應速度
▎平均響應時間
該指標可以反映出客服回復顧客的整體平均響應速度
▎慢響應
該指標可以抓取到客服在回復顧客的過程中,每一個回復慢的異常消息記錄
▎滿意度得分
該指標可以放映出客戶對客服服務是否滿意
▎質檢得分
可以設計質檢標準時,加入服務禮儀等扣分項
服務是銷售與轉化的前提,選定的這四大考核指標的目的是為了考核與激勵客服,通過客服自身的努力,為客戶提供全過程的優(yōu)質服務體驗,從而得到自己應有的薪資報酬,比較終帶動店鋪的銷售與業(yè)績的提升。
2
公司角度
以公司利益為先
公司的幾個訴求
?在給到客服客戶資源的時候,客服團隊能夠比較大限度的進行轉化與變現;
?希望在給到客服客戶資源的時候,客服團隊能夠比較大額度的變現;
?希望客服可以擁有更強的關聯銷售能力,實現高質量的轉化與高水平的客單價。
總結起來,公司希望客服的業(yè)績好,創(chuàng)造更多的銷售指標。從公司角度可以選擇這三大指標角度,轉化率、銷售額占比、客單價:
▎轉化率
可以反應客服對資源轉化變現的能力
▎銷售額占比
銷售額占比可以反映客服在團隊中貢獻分量的大小
▎客單價
客服的關聯銷售能力大小可以提高客單價,但是客單價該指標無法反映出客服的關聯銷售能力(不建議考核)
從公司的角度來看,公司希望我們的客服團隊,能夠在服務好每一位客戶的基礎之上,再能夠擁有較好的銷售能力,通過自己較強的銷售能力,比較終可以為公司創(chuàng)造更多的價值,更多的業(yè)績。
3
客服角度
很少主動站在顧客和公司的角度思考客服工作
客服的訴求
1、工作輕松:
輕松的背后往往是伴隨著以下現象:上班時間玩手機、聊微信、看小說、刷微博、看電影(誰都想)
后果:客服解答不及時,顧客體驗感差,客戶流失→比較終導致店鋪資源流失/業(yè)績低
2、工資高:
工資高是所有客服比較簡單的一種想法
工資的高低應該是客服通過自身的努力,得到的比較終的薪資報酬與收獲,是公司對客服能力的一種認可,有區(qū)別于那些低的高的薪資。
如果沒有考核標準,客服容易喪失工作的動力,喪失激情。
客服需要站在公司利益的角度思考問題
如果大家都領著固定的薪水,好壞不分,客服與客服之間也毫無斗志可言,所以績效考核一方面是為了激勵客服,另外一方面是為了分清客服的能力高低,保障客服與客服之間的收入能夠相對公平,能者勝利敗者出,優(yōu)勝劣汰。
從客服的角度來看,客服很少會主動的從顧客的角度出發(fā)思考問題,也很少會從公司利益的角度去思考問題,所以作為管理者應該圍繞著客戶和公司為出發(fā)點,通過設定合理的績效指標,來督促客服通過自己的努力為客戶提供優(yōu)質的服務,營造優(yōu)越的購物體驗,為公司創(chuàng)造比較大的利潤和價值,比較終得到自己應有的合理薪資報酬。
綜上,我們的售前考核指標可以這樣制定:
看了老板b比較后給出的這張考核表,客服a是認同的,響應時間、平均響應時間這些響應質量對他來說沒問題。站在公司和顧客的角度進行客服工作,有助于提升他的單量,明年漲薪有指望了。
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