揭秘OPPO是怎么一年賺到1700億的？

導讀：獨角獸企業(yè)擁有的資源是草根創(chuàng)業(yè)者們所無法企及的，高起點的團隊和過往雄厚資源積累，普通創(chuàng)業(yè)者無法直接照搬促成自身高速發(fā)展，但他們爆發(fā)式增長的背后邏輯和經營觀是應該參考學習的對象。從他們公開的、內部的，行業(yè)專家的多方位解讀資料中，我們來提煉促成發(fā)展背后的精華。

揭秘獨角獸OPPO，如何做到一年賺1700億。

2016年OPPO賣了8500萬臺智能手機，超越了蘋果、三星、華為、小米等等，成為了中國智能手機市場的銷量之王。

我們可以算一算，一部OPPO手機平均是在2000塊左右，8500萬臺，那么差不多就是1700億，可以說是非常的了不起。

2007年的時候，蘋果推出了iPhone，而OPPO是在12年才真正開始發(fā)力智能手機，當年就賣了差不多900萬臺，然后之后每年都是高速的增長，13年1300萬臺，14年3000萬臺，15年5000萬臺，大家可能好奇， OPPO既不像華為、三星這樣擁有超強的研發(fā)實力，能夠自己去開發(fā)芯片，也不像蘋果、小米去玩情懷和粉絲經濟。

那么到底憑什么OPPO能夠在競爭激烈的市場當中超越巨頭？

OPPO創(chuàng)始人陳明勇到底有什么秘訣呢？

OPPO這么多年就干了兩件事，第一是做出好產品，第二是把它賣出去。

當然這是陳明勇太謙虛了，總結OPPO的商業(yè)模式是4點，英雄產品+密集渠道+本分文化+全員持股。

一、英雄產品

產品做出來一定要經驗，這是OPPO對于英雄產品戰(zhàn)略的解釋。Oppo研發(fā)團隊一共有超過1500人，但是一年同時研發(fā)出來的產品，只有2~3款。上OPPO的官網看，OPPO一共只有4個系列10款機型，但就這10款機型能夠撐起OPPO一年1700多億的銷量。

陳明勇帶領OPPO經過三次轉型，每一次都能把公司帶到行業(yè)前3，這里一共有4個關鍵點。

第1點，把握用戶未被充分滿足的需求

VCD DVD時代，市場上產品的餐盒，三河的艙門如果太靠上，那么下邊就會有很大的縫。

那么這個縫陳明勇的機會，OPPO決定進入手機市場也是一樣，雖然諾基亞的用戶體驗不錯，但是外形看起來太粗糙，不夠漂亮，三星的外觀和細節(jié)耐看，但是用戶體驗又有欠缺，比如說你先存了辦公室號碼，再存手機號碼，就會發(fā)現不顯示已有號碼，open推出r9閃充手機，也是看到移動互聯網時代，消費者拿著手機聊天、辦公、游戲，老是抱怨手機電池不夠用，那么充電5分鐘，通話兩小時，這個廣告語大家一定都聽過。

第2點，產品開發(fā)拒絕成本導向。

Oppo研發(fā)總監(jiān)張璇曾經向陳明勇匯報，新機型的成本可能超標，陳銘勇很生氣，你不要跟我講成本，你告訴我那種很精彩的感覺有沒有做到？如果沒有做到，那你就繼續(xù)去做。當然，OPPO也不是盲目攀比，高科技不計代價的投入。比如說r9突出閃充功能，在閃充功能點上不計代價也要做到全球第一。但是對于成本很高的芯片，OPPO未必是用最新最貴的，只要是能夠滿足需求就可以了。

第3點，擁有自己的工廠。

手機研發(fā)過程當中，陳明勇經常會挑刺，比如說這個地方有問題，那個地方有問題，有時候量不大，老是改，代工廠就會不愿意，所以干脆就自己建廠，自己的工廠想讓怎么改就怎么改，對吧？一直改到符合要求為止。

第4點，追求頂級供應商。

Oppo的總部是在深圳，深圳是中國乃至全球山寨手機的總據點。那么為了保證OPPO產品的品質，他們一直是跟全球最頂級的供應商去合作，比如說MP3時代，和飛利浦合作芯片，功能手機時代，用最貴的日歷顯示屏，r9的電池供應商，德賽電池，同時也是蘋果手機的電池供應商。Oppo陳明勇曾經告訴我，他對產品的追求與自己的工匠家庭有關。陳明勇是出生在四川達縣農村，祖父是做木匠的，父親是做裁縫的，他們都被認為不好惹。

喜歡挑刺。兄弟爸的時候，陳明勇的祖父因為質量問題要求太嚴格，把10項全都氣跑了，換了好幾個人才修好，做一個主椅。陳明勇的父親會苛求靠背的曲線弧度，過彎和過直都不能接受，否則就得重做。鄭明勇上小學四五年級的時候幫祖父去抄名單，因為字沒對齊，被罰重寫，看著真難看。耳濡目染，讓陳明勇相信真正的產品知道我們要發(fā)自內心做到自己感覺是一個好東西為止，我們要發(fā)自內心做到自己感覺是一個好東西，這就是所謂的英雄產品。

二、密集渠道

Oppo在中國市場的銷量高速增長離不開密集的渠道布局。據公開的數據，OPPO零售終端數量從2013年上半年的5萬個左右擴充到2016年的20萬個左右，漲了4倍多。

當然這些很容易理解，open雖然在各大綜藝節(jié)目投了很多廣告，比如OPPO花了5個億，拿下了2017年中國新歌生的冠名，但是OPPO的品牌力跟蘋果、三星、華為和小米比還是不夠。

Oppo的手機主力購買人群既不是發(fā)燒友也不是土豪，而是月薪幾千塊的年輕人，這就需要 OPPO的代理商招募數量龐大的店面促銷員，用人海戰(zhàn)術向消費者解釋OPPO的產品優(yōu)勢，否則很容易陷到跟蘋果、小米去比拼硬件參數里邊數性價比因素的影響。

OPPO北京的促銷員，曾說如果某個專柜沒有促銷員，OPPO可能一臺也賣不出去。Oppo龐大的代理體系給外界的印象是很團結、很賣力，其實是得益于獨特的招募方式。Oppo學一級代理商很怪，其他品牌都是先問能不能賣貨，能賣多少貨？陳明勇會先跟代理商老板聊半天價值觀，只有他認為價值觀相同的同道中人，才能去做OPPO的代理。賺錢能力是放在后面的。因為對于價值觀認同有高要求，所以OPPO的代理商最后主要是這三類。

1、是OPPO的前員工。

2、是OPPO的前供應商或者是合作伙伴。

3、那些合作了十幾年的OPPO獨家代理商，要進行新的投資，部分代理商甚至還有OPPO的股份。當然代理商都是無利不起早的，OPPO沒有像小米一樣推那種幾百塊的便宜手機，為的是給代理商足夠的利潤空間。一部零售價1500塊的手機，出廠價可能900多，中間差不多600塊的利差，一級代理商的凈利有六七個點，終端的促銷員賣一部有50~100的提成，肯定拼命的去推OPPO的產品。

三、本分文化

在OPPO特別強調本分文化，這是一個比誠信更高的詞。誠信是答應了就要做到。本分是我沒承諾，但應該是我做的，還是要做到。而且當作是承諾去做，不能因為沒有承諾過就不去做了。

舉兩個例子：

第1個例子是有一次OPPO負責海外業(yè)務的銷售，賣了2萬臺手機給客戶，客戶把貨款都打了過來，但是恰好OPPO決定在國內對于這批貨進行調價，每臺的單價調低5美金。外銷業(yè)務員就問了，內銷都調價了，外銷要不要調？

有人說客戶都已經打過錢了，可以不調，但是最后陳明勇決定一定要搶，外銷客戶拿到10萬美金的退款之后，非常的吃驚，說從來沒有見過中國人是這樣做生意的。

第2個例子是2012年OPPO轉型智能手機的時候，市場上的智能手機突然賣不動了，之前 OPPO已經給上游供應商下了很多的訂單，包括一些芯片、屏幕等元器件，這個時候其實可以取消訂單的，但是OPPO把所有的供應商都叫過來說，你們沒做的就不要做了。

至于已經做出來的東西， OPPO以成本價買下來，最后 OPPO花了三個億買回來一堆電子垃圾，所以 OPPO的本分文化就像是一根無形的紅線，把OPPO的上下游合作伙伴、用戶、員工都牢牢的拴在一起，形成了非常強悍的市場爆發(fā)力。

四、全員持股

華為的全員持股大家都知道，但是其實OPPO也是這樣，早在2013年，OPPO員工持股比例就超過了60%，現在持股員工高達4000~5000人。Oppo的全員持股制度跟OPPO的董事長段永平有著非常密切的關系。

陳明勇和OPPO的核心團隊是脫胎于步步高旗下的視聽公司，你可能聽說過花了幾十萬美元跟巴菲特共進晚餐的段永平，他開創(chuàng)的步步高，至今段永平還持有OPPO大約10%的股份，段永平非常強調分享，我借你一塊錢的現金，你買我一塊錢的股份，你將來用股份的利潤或者是股份增長的股息來還我。

1995年，陳明勇找人借了幾十萬買了步步高的股份，從打工仔一下子變成了步步高的股東。陳明勇認為一家公司要有戰(zhàn)斗力。

1、要價值觀一致。

2、是利益要共享，全員持股就是公司利益共享的最好機制。

在OPPO每年都會拿出年終獎的一部分換作股份，給到員工。當然，拿到股份的必須要滿足本科畢業(yè)工作滿一年的前提條件。Oppo員工要是離職了，兌現的股份，不像華為一樣強制的回購，還可以繼續(xù)保留，就像買了OPPO的股票一樣，可以繼續(xù)去享受分紅收益。

當然，由于在職的員工還可以不斷地分到新的股票，所以離職員工的股票會逐漸的被稀釋，全員持股制度讓OPPO團隊極其的穩(wěn)定，高管團隊有人降職調崗，但是很少有人離職。Oppo2013年的時候有3000名員工，一年主動離職人數不超過30個。

京東的一個高管曾經說過，OPPO的文化看起來很寬松，不像華為言必稱狼性，但是OPPO的員工也很有拼搏精神。我想 OPPO的員工能夠有這種風貌，還是要感謝全員持股制度。

總結，OPPO之所以能夠在中國智能手機市場稱王，秘訣就在于這4點。

英雄產品、密集渠道、本分文化、全員持股。

這個問題還有疑問的話，可以加幕.思.城火星老師免費咨詢，微.信號是為: msc496。

推薦閱讀：

淘寶新開店刷單需多少錢?需要小心哪些?

快手小店不配合提供材料實施細則

拼多多的排名規(guī)則介紹，怎樣做才能把搜索權重提升上去？

更多資訊請關注幕 思 城。