操盤掃碼點餐項目4個月虧掉了30W，是放棄還是繼續(xù)

哈咯大家好，我是hp，之前說到因為各種時代的偶然性、機遇的把握，我們團隊做到過一年營收2個億，利潤1600W。但是人總不是一直都在成功，并不是我們操盤的所有項目都在賺錢，今天，要給大家分享一個起碼到目前為止，我們還沒有賺到1分錢的項目【掃碼點餐】，甚至說從我開始操盤到現(xiàn)在4個月的時間，我們已經(jīng)虧掉了大概30W。

全文大概7000字，會給大家詳細分享一下，我是怎么在這個項目上虧掉這些錢，包括各個階段我們因為什么因素做了哪些決策。仔細回想一下，每個階段的學(xué)費其實還是交的蠻有意思的。

一、項目篩選

到目前為止，大家比較熟悉的項目應(yīng)該是比如美團優(yōu)選、淘寶特價版、京東極速版等等這類C端拉新的項目，本身我們平臺也是主要做這類項目為主。但是在當時上半年行業(yè)內(nèi)卷足夠激烈的時候，這類項目已經(jīng)不足以滿足我們平臺化作業(yè)的需求了。

單任務(wù)的毛利因為官方的對接門檻降低、官方風(fēng)控足夠前置、官方賬期縮短等因素，純粹的任務(wù)分發(fā)類公司早已沒有當年的市場。單業(yè)務(wù)1單的毛利大概被壓縮到了5毛左右，也就是說全國可能才4W左右的規(guī)模量，即使全部來源于我們一家公司，我也只能做到一天2W的毛利。

基于這個原因以及這么幾年對地推行業(yè)的一些理解，團隊做了一個比較大的決策轉(zhuǎn)變。

1、以醫(yī)保業(yè)務(wù)作為團隊的基礎(chǔ)盤，穩(wěn)定收入；

2、拓展其他有一定門檻的偏服務(wù)類項目，扎根本地生活，從而對抗甲方政策及預(yù)算的不確定性。

當時我們手里有2個選擇，一個是企業(yè)微信（打卡機推廣）、一個是掃碼點餐，最終考慮到行業(yè)后續(xù)咨詢服務(wù)的可能性，我們選擇了掃碼點餐，希望能夠以掃碼點餐為切入點，后續(xù)介入本地餐飲門店服務(wù)板塊的業(yè)務(wù)。

掃碼點餐的收益分為4個部分：

1、開戶收入（開通一個使用20筆以上的商戶，有200元的收益）

2、物料鋪設(shè)補貼（每張掃碼點餐碼有5元的補貼）

3、交易筆數(shù)補貼（每筆支付交易，支付寶端補貼5毛/筆，微信端補貼3毛/筆）

4、交易流水返傭（常規(guī)3.8‰服務(wù)費的情況下，有1.8‰的通道收益）

通過政策其實可以看出1和2更多的是一次性補貼，補貼我們來跑門店；3、4是未來更長久的管道收益。

簡單的說一家門店服務(wù)的好，一天50筆掃碼點餐的交易筆數(shù)，一個月大概可以收入500元左右，手里有20家這樣的門店，月入過萬看起來不是已經(jīng)特別困難的事情。

這個是我們在做這個事情之前的一個基礎(chǔ)判斷，當然光這點收入的判斷還遠遠不過，有幾個核心的問題需要我們?nèi)ヌ剿骱徒鉀Q：

1、什么類型的門店轉(zhuǎn)化率最高；

2、門店的轉(zhuǎn)化率一般在多少；

3、門店是否能夠一直使用下去，留存率能否保證；

4、目前市場空間還有多少。

二、項目內(nèi)測階段

在沒有任何數(shù)據(jù)支撐的時候，最好的方式不是拍腦袋算，而是自己先去跑。

在8月18號，我們跑了公司門口的餐飲街，這是一條主打快餐類型的街區(qū)，他的目標用戶主要是周圍辦公區(qū)的白領(lǐng)。

當天實測數(shù)據(jù)，我們跑了周圍20家左右的門店，5家已經(jīng)覆蓋，5家老板不在，1家感興趣，1家完成簽約。整體數(shù)據(jù)還可以接受，畢竟這個是杭州的城區(qū)，轉(zhuǎn)化率還是在預(yù)期范圍內(nèi)，當然這個數(shù)據(jù)量還不夠大。

同時我們走訪了杭州周邊區(qū)域臨平的覆蓋情況，30家快餐類門店，只有1家覆蓋了掃碼點餐，市場空間還不錯。

初步安裝的第二天，大概有24筆交易，也還算OK，在預(yù)期范圍內(nèi)。

下一步需要做的就是擴大基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，讓數(shù)據(jù)模型更加趨近真實。

三、1.0階段的探索

基礎(chǔ)的一線流程我們快速整理了一份基礎(chǔ)版的SOP，當然這版的各種數(shù)據(jù)都比較模糊，只有簡單的話術(shù)、鋪設(shè)流程、以及目前階段碰到的常見問題Q&A。從公司屬性和能力上來說，我們畢竟還是一家平臺型的公司，一線的作業(yè)能力和效率一定不如我們的合作團隊。所以這個階段我們的目標是找到更多愿意和我們一起測試數(shù)據(jù)的合作伙伴一起共同探索這條業(yè)務(wù)線。

8月底要加快進度，我們自己在廣東的河源招募的2名本地的業(yè)務(wù)員，同時說服了一位之前的合作伙伴，在山西太原進行初期的測試。

當時太原和河源的門店開拓速度還不錯，一個人全職干一天可以拓4家出來，我們也很快迎來了我們第一家爆款店——一天250單的奶茶店。

這個過程中我們基本把所有的快餐類型的門店全跑了個遍，在之前的SOP的基礎(chǔ)上總結(jié)的更加詳細了。一個業(yè)務(wù)員進門的第一眼通過看是否有收銀機來判斷門店老板是有有后廚小票機，如果有那么后廚聯(lián)動的點就不再是我們拓店的核心等等。

有了基礎(chǔ)的這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同時還有支付寶在9月份點餐紅包的加持，在月底我們說服了孫策團隊來一起進一步探索掃碼點餐的第二階段。

在我們基礎(chǔ)的跑店、溝通話術(shù)、分傭方式上，我們需要更多各行業(yè)小伙伴來發(fā)散我們的認知面，正所謂高手在民間。于是在這個階段，我們聯(lián)合舉辦了【掃碼點餐陪伴營】。

為什么是陪伴營而不是訓(xùn)練營，因為這個還不是一個十分成熟的變現(xiàn)項目，我們只是提供了一個項目+全程的跟蹤扶持，大家一起探索如何好好賺錢。但是這個項目具體的潛力到底有多大，我們還未可知，所以在交付上我們對自己的定位是大家一起合作共贏。

萬萬沒想到是星球的小伙伴比我們想象中更積極，本身我們是希望有30個人左右，我們做一個小型一點的內(nèi)訓(xùn)一樣的陪伴營。把我們的一些實戰(zhàn)經(jīng)驗分享給大家，然后我們一起共同成長，誰知道當天晚上光聽課的小伙伴就有了112人，而且因為是一個新業(yè)務(wù)，我把細節(jié)利弊講的很詳細，總共直播時長2個半小時，但是在線人數(shù)一直沒有低于過60人。

然后到30號最終報名，我們報名人數(shù)是130人，比直播觀看人數(shù)還高。

這個時候我們團隊更多的可能并不是報名人數(shù)這么多的喜悅，而是壓力。這100多人是信任孫策、信任我們團隊，才加入到我們這期陪伴營當中，我需要對大家的信任負責(zé)。

初步定下的合作方案是我們賺整個業(yè)務(wù)的15%，提供運營支撐，幫助大家完成掃碼點餐小程序和后期客服工作的問題；大家賺整個業(yè)務(wù)收入的85%，負責(zé)前期門店拓展和初步教化的工作。

很快，隨著國慶假期的結(jié)束，一周的時間，群內(nèi)小伙伴的日均訂單從0做到了1000單，這個時候是整個團隊最興奮的時候。按照這個速度，我們感覺到月底怎么著5000單一天沒有任何問題，整個事情可能比我們想象中發(fā)展的更快。

以上我將它稱之為掃碼點餐1.0時代，也是目前市面上好好做掃碼點餐的團隊目前在走的路線。這條路線很容易想到也很好理解，但是當我們規(guī)?；侀_之后發(fā)現(xiàn)，我們錯了，事情并沒有我們想象的那么順利。

四、快速擴張后的滑鐵盧

我們的門店普遍出現(xiàn)了留存率不夠高的情況，很多特別優(yōu)質(zhì)的一天50多單的門店，在連續(xù)動銷3天后，訂單基本歸零。

針對目前出現(xiàn)的情況，緊急進行復(fù)盤，在觀察多家數(shù)據(jù)和與不同老板進行交流之后，我們終于意識到了1.0時代我們犯下的重大的錯誤。

1.0時代，我們對掃碼點餐整個產(chǎn)品對商戶提升的理解還僅僅停留在點單的功能上，所以抓手很有限。

因為功能性的抓手需要老板有一定的認知，所以前期門店談判成功率就下降很多，為了提高成功率，我們把官方紅包變成了主要的談判手段。

但，用紅包，而非產(chǎn)品本身去吸引商戶，雖然開發(fā)效率變的很快，但我們也很快得到了反噬。門店不是因為掃碼點餐的功能而使用，而是因為紅包活動而使用，當紅包額度下降后，又回歸到了傳統(tǒng)的點餐模式。

從微信占比也可以明顯看出來，正常的點餐，用戶使用微信的比例一定是高于支付寶的，但實際上這些門店，微信占比極低，甚至沒有。

所以，如果我們想要門店老板一直使用掃碼點餐，又回歸到了起點，他必須對產(chǎn)品本身有足夠的認可，我們才可以保持比較穩(wěn)定的數(shù)據(jù)收入。

這也是我們對掃碼點餐有了新的認知的起點，我們重新開始反思，我們推的這套工具，到底能夠給老板帶來什么？或者說，在普通中小型門店的認知里，給他帶來什么，才是他所關(guān)心的？

從商戶出發(fā)，商戶只會關(guān)心他的收入和他的成本，只有我們在這些項目對他有比較明顯的提升，他才會和我們統(tǒng)一戰(zhàn)線，會有持續(xù)的動力引導(dǎo)他的客戶使用掃碼點餐。

也正是我們1.0時期紅包活動的反思和復(fù)盤，才真正意識到了中小型門店對營銷能力的強烈需求。

當我們意識到這一點，整個思路就徹底打開了，掃碼點餐不是單純的掃碼點餐，它是一套線上的點餐系統(tǒng)，既然是線上，就有非常多營銷的可能性，而這些點才是我們正在說服老板好好使用產(chǎn)品的根本原因！

五、2.0階段的再次起航

在我看來，為什么中小型門店的更替速度這么快，是因為大家普遍認為餐飲創(chuàng)業(yè)是門檻最低，也是最容易想得到的創(chuàng)業(yè)方式。

但是實際上餐飲行業(yè)的競爭遠高于我們的想象，其實類比到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，網(wǎng)上開店的生意，在早年是很好的，但是現(xiàn)在一家新的店鋪，如果你想要在淘寶的生態(tài)中分一杯羹，沒有成熟的方式方法，結(jié)果就是死翹翹。

餐飲行業(yè)也是一樣，即使是一家小小的面館，除了口味這種基礎(chǔ)的技能之外，店鋪選擇、裝修、營銷方式、菜單結(jié)構(gòu)等等都是它需要解決的問題，而越是夫妻老婆店，后面這些概念其實是沒有的。

而我們的存在意義，就是用互聯(lián)網(wǎng)比較先進的運營思路，幫助這些老板去改變他們的經(jīng)營狀態(tài)，我們是賺解決方案的錢。類比于現(xiàn)在外賣代運營、淘寶店代運營一樣（薅羊毛的公司除外），專業(yè)的人去干專業(yè)的事，賦能這些商戶才是我們未來的方向。

于是我們找到了一家餛飩店作為這個理論的落地實驗對象。

以上是老板傳統(tǒng)的菜單頁面。

這是第一版按老板的思路上傳的菜單，和線下很相像，沒有加入任何營銷點和視覺引導(dǎo)。

老板的訴求也很簡單，多點客流，多點客單價。而我們分析他目前的用戶交易的情況，我們發(fā)現(xiàn)，他們家小餛飩的銷量占比非常高，嚴重影響了他的客單收入。

所以頁面做了以上的調(diào)整，突出了毛利品的價值感，降低了用戶對小餛飩6元18個數(shù)量上的心理預(yù)期。

同時我們加強了小料部分的露出，希望通過提高加蛋比重，從而提高客單收入。

直接將老板平常4%用戶購買高毛利單品的比例提升到了15%！！

老板周日人流高的情況下，他的收入情況：

交易筆數(shù)71，成交額908，實際交易人數(shù)63人，客單價14.41元。

周一人流下降，他的收入情況：

交易筆數(shù)59，成交額958，實際交易人數(shù)54人，客單價17.74元。

立竿見影的提升，這個才是掃碼點餐真正在數(shù)字化餐飲中的意義。并不是所有的門店都有掃碼點餐在效率提升上的需求，但是所有的門店都有提高客單和客流的需求。

有了這個案例，我們團隊瞬間又有了新的方向，趕緊將我們測試的結(jié)果同步給小伙伴們，同時也增加測試的案例門店。我們找了更多牛肉面店、腸粉店等等，都有類似的數(shù)據(jù)產(chǎn)生。剛好孫策這邊準備在杭州舉辦線下會，我們也就一起搭伙，以我們公司為場地，做了一次關(guān)于掃碼點餐的項目分享。

六、數(shù)字化餐飲真的是萬能良藥么

正如小說的情節(jié)一樣，主人公一般都會經(jīng)歷大起大落，在我們以為我們找到救命稻草之后，往往生活就會啪啪打你的臉。

隨著掃碼點餐業(yè)務(wù)進一步的深入，逐漸有更多的問題暴露了出來：

1、回本周期太長、沒有及時反饋，營里的小伙伴慢慢也失去了積極性；

2、做的最好的小伙伴，一個月的時間只做到了大概月收入3000，雖然每個月可能都有，但是除了他之外，其他的小伙伴只能做到500-1000的水平；

3、為了保證大家無后顧之憂，我們答應(yīng)所有的小伙伴，如果跑不出效果，所有的物料押金可退，而這是一個比單純地推更高的篩選比例，目前大概400臺左右的設(shè)備積壓；

4、我們看好的數(shù)字化餐飲方向，在快銷類目的門店表現(xiàn)并不十分明顯。

這里我們一步一步說，前面2點很容易理解，第三點是因為掃碼點餐的鋪設(shè)就伴隨著小票打印機的物料采購。但是快銷類型的老板大部分都是不愿意出這筆錢的，我們采用的方式更多是我們墊付打印機讓他用，用的好就繼續(xù)用，用的不好我們就把打印機回收。同時為了讓在外面跑的小伙伴沒有太多的物料成本的壓力，只要你開的門店有基礎(chǔ)的動銷，我們都會繼續(xù)給大家發(fā)打印機，也就是不需要大家再自己掏錢買，這部分物料的錢我們墊付了。

但是隨著時間的推移，快銷門店的老板使用效果并不好，10家門店我們可能需要回收6臺打印機，但是因為回本周期偏差，大家已經(jīng)逐漸乏力了，最終就選擇了退回打印機的方式，以服務(wù)留存門店為主。就導(dǎo)致如果我們沒有繼續(xù)有新的渠道朋友進來，這些打印機就會一直擠壓在我們這里，目前這里的成本就有15W左右。

當然這個倒是不糾結(jié)，畢竟我們更多是希望有更多數(shù)據(jù)支撐，更多的方法案例，讓我們更好的去完善這個業(yè)務(wù)。最可怕的地方其實在于，快銷門店這個方向可能我們跑錯了，這個類目本身的基礎(chǔ)選擇上就有了問題。

11月中旬，之前部分被我們優(yōu)化過的門店，留存慢慢下降，老板又回到了他之前更熟悉的方式——前臺點餐。因為他們的客戶社區(qū)客戶偏多，年齡層比較大，不習(xí)慣使用掃碼點餐。

新一期的訓(xùn)練營小伙伴們的拓展情況并不理想，有很多縣這個級別的城市，BD的難度比大城市大了很多，快餐門店老板認知不足，BD的效率逐漸被拉低。

20家門店出1家愿意嘗試的，3家愿意嘗試的門店有1家能夠堅持使用下去。

1家門店日均的訂單數(shù)是30單，可以帶來的收入大概一天12塊左右，如果要做到月入過萬，那么他最起碼需要有20家動銷門店，那么也就意味著需要跑1200家快銷門店，這里還不考慮整個城市有沒有這么多剩余店鋪他可以去跑。

這個業(yè)務(wù)一下子又回歸了僵局

1、業(yè)務(wù)員本身篩選比例極高，教育成本極高，要學(xué)會餐飲很多基礎(chǔ)知識和后臺的很多繁瑣的操作；

2、相對于傳統(tǒng)地推形業(yè)務(wù)，掃碼點餐變現(xiàn)周期太長，很多人等不到那個時候；

3、交易筆數(shù)的補貼未來是否繼續(xù)的風(fēng)險依然存在，如果取消了，所謂的長期收益在快銷店鋪依然變成泡影；

4、1000+的店鋪，真的不是所有人都能堅持下來。

七、只要打不死我，我還想再堅持堅持

團隊再度陷入僵局，好像走到現(xiàn)在就只有放棄這條路可以走了，但是不管怎樣我們還是不甘心，總是感覺可能還是自己不夠努力。我開始回顧整個過程每一步的決策我們遺漏了什么，或者說做錯了什么。

1、最開始，我們看上了交易筆數(shù)和流水1.8‰的管道收益，選擇了點餐的這條賽道；

2、當我們自己內(nèi)測后，在目標用戶方面選擇了快銷類型餐飲店+中型餐飲店，放棄了大型連鎖等已經(jīng)很成熟的餐飲店；

3、然后在渠道端共同探索階段，因為快銷類型餐飲店更多且更容易切入，我們著重在這個版塊做了很多方面的探索，也有了一些成果；

4、有了初步成果后擴大規(guī)模，尋找更多志同道合的小伙伴一起更深入發(fā)掘，但是馬上我們碰到了問題，快銷類店鋪在紅包活動后，往往非常乏力，最后留存極差；

5、因為紅包活動的啟發(fā)，我們發(fā)現(xiàn)門店老板對營銷的需求，所以在產(chǎn)品深度上做了延展，從提高客單價的切入點，希望能夠和老板達成共識；

6、最終走到現(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)快銷類的老板大部分是沒有營銷能力以及意識的，如果我們走到強認知輸出的路上，就會讓我們走的很困難，強篩選的結(jié)果就是我們沒有太多的合作門店。

等等，我好想漏掉了什么，對，中型門店?。≡倩仡櫼幌履壳罢嬲龅綆缀?00%覆蓋掃碼點餐的門店類型，他們其實就是中型門店的升級版。這種門店才是真正有產(chǎn)品需求的門店，而我們之前因為談判的難度和自己的服務(wù)能力不足，選擇性的放棄了這部分的客戶。

想到這里，我馬上開始查所有目前已有的門店里面，屬于中型店鋪的數(shù)據(jù)情況。果然，如果它接受并使用了掃碼點餐，留存情況很好，同時他的客單價極高，代表著即使官方交易補貼的政策停止之后，我們靠流水的分傭也可以很健康的活下去。

回歸到快餐類門店我們碰到的問題，中型門店是否同樣存在

1、快銷店60:1的使用率，目前溝通下來5家中型店就會有1家愿意安裝，只要安裝了，并給老邊的員工做了培訓(xùn)，目前門店都一直在繼續(xù)使用（當然我們的數(shù)據(jù)基數(shù)不夠大，這個數(shù)據(jù)不一定準確）；

2、市場被同行跑的概率低，大部分支付寶服務(wù)商和我們之前一樣，都選擇了好跑的快銷，所以目前碰到同行跑過的概率非常的低；

3、服務(wù)周期非常長，3天的時間可能都是打磨磨合，中型門店只會更長，因為涉及到好幾個環(huán)節(jié)人員的交互。

老實說走到現(xiàn)在，我不敢保證中型門店的方向就一定正確，因為他依然存在著轉(zhuǎn)化率的不確定性。簡單的說就是投入產(chǎn)出，我搞定一家能給我一個月帶來500塊長期收益的門店，我所需要花費的成本到底有多少。

但是我在探索的過程中，似乎嗅到了賺錢的味道。

1、中型餐飲掃碼點餐需求屬于真需求；

2、收銀臺的本地服務(wù)團隊基本=0；

3、以掃碼點餐為切入點，打入商戶服務(wù)的板塊路徑是OK的；

4、商戶不是缺功能，缺的是功能如何落地（我知道我的店需要搞儲值的活動，但是我不知道怎么說服我的客戶來儲值）；

5、商戶并不擅長營銷，數(shù)據(jù)分析能力對他們來說尤為重要（我花了2000做活動，這個活動到底給我未來帶來了多少收入，這個數(shù)據(jù)會影響我是否愿意繼續(xù)做投入的決策）

這件事情要走的路還很遠，餐飲服務(wù)、餐飲營銷本身就是一個很大的學(xué)科，想要把他正在做好，我們還需要去提升自己的內(nèi)功，不過我還沒有放棄，我會繼續(xù)下去，我相信這個業(yè)務(wù)在未來會給我們團隊帶來可能根本性的轉(zhuǎn)機。

真正從推廣公司轉(zhuǎn)型成咨詢服務(wù)類公司，可能這個就是我們在本地生活版塊可以分到的一份蛋糕。

我是hp，一個地推平臺的項目操盤手。

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