海瀾之家如何在"關(guān)店潮"中逆襲的?

眼看每一家實體店都倒閉了，實體店真的是“末日”了嗎？

不要！蘭府不是還好好的嗎？

藍(lán)之家不僅經(jīng)營正常，在實體店銷售前景也很好！有人不禁要問，藍(lán)海豪斯是如何在“倒閉潮”中奮起反擊的？

去年男裝市場殺出“藍(lán)海之家”黑馬，逆勢開店972家，給低迷的市場打了一劑雞血。

包括九牧王、李朗在內(nèi)的商務(wù)休閑男裝，在2016年經(jīng)歷了庫存清理、渠道整合、線下門店洗牌的大潮。

雖然很難恢復(fù)最初的高速增長，但不少業(yè)內(nèi)人士分析，2023年男裝可能會迎來上升趨勢。

什么樣的男裝品牌才能在這個新的市場機遇中脫穎而出？

Bahruth，一個定位新中產(chǎn)階級奢侈品市場的互聯(lián)網(wǎng)品牌，把寶押在了新中產(chǎn)階級的男性消費者身上。

高達(dá)1200元的客單價在天貓男士TOP 50中屬于高端單梯隊。

現(xiàn)在品牌線每天大概有5萬UV。

“品牌創(chuàng)立的時候(2012年)，像GXG、太平鳥這樣的公司發(fā)展很快，國際快時尚品牌開始下沉到三四線，奢侈品到了頂端，而奢侈品的價格和品質(zhì)并不是成正比的。

”基于這一商業(yè)判斷，呂勇將品牌定位于新中產(chǎn)階級奢侈品市場。

2014年至今，Bahruth的銷售額增長了近4倍，并于2015年11月成功在新三板掛牌。

據(jù)了解，這一時間早于另一服裝互聯(lián)網(wǎng)品牌韓都衣舍，后者于2016年在新三板掛牌。

“其實是淘品牌商圈第一家上市公司”。

呂勇說。

相對于以流行趨勢為主的女性消費市場，男性市場相對穩(wěn)定。

但如何找到“新中產(chǎn)男性消費者”的目標(biāo)用戶，深挖目標(biāo)市場，有效圈住人群？

阿里的營銷工具在抓住這個精準(zhǔn)的用戶群體上起到了關(guān)鍵作用。

一、直通車鉆秀最佳比例在Bahruth之前，品牌CEO兼創(chuàng)始人呂勇曾經(jīng)加盟過杭州一家定位類似的男裝品牌，觀察當(dāng)?shù)厣莩奁放贫ㄎ坏牟罹唷?/p>

”有了這樣的初心，呂勇以線上為切口進(jìn)入市場，搶奪目標(biāo)群體。

“品牌化是一個持續(xù)的過程，不是一兩年的爆發(fā)。

線上消費群體越來越強大，永遠(yuǎn)是品牌運營的重要渠道。

”2012年，Bahruth誕生在網(wǎng)絡(luò)爆炸的時代。

那么如何打開新中產(chǎn)男性消費市場呢？

Bahruth將其營銷重點放在不間斷的定期更新和阿里媽媽的持續(xù)交付上。

Bahruth前期創(chuàng)立了主要的單品。

“當(dāng)時在沒有客戶積累、流量來源少的情況下，結(jié)合聚劃算等營銷活動，以直通車為主要單品，快速建立門店的基礎(chǔ)銷售，通過聚劃算單品快速積累客戶資源。

”開通線上市場的Bahruth經(jīng)過一年的運營，通過持續(xù)爆款積累了一部分目標(biāo)消費者，并逐步加大鉆展投入。

翁辰表示，現(xiàn)階段“通過增加人群分析和投放的比例，從主打單品向全店經(jīng)營轉(zhuǎn)型，鉆展和直通車會達(dá)到一個最優(yōu)的比例。

”2014-2016年，逐步構(gòu)建供應(yīng)鏈體系、完善內(nèi)部團(tuán)隊整合的Bahruth銷售額翻番，天貓越來越重視高端群體消費。

“這段時間，千人千面的技術(shù)越來越成熟，可以推動高客單價更精準(zhǔn)地到達(dá)我們的人群，這對品牌發(fā)展是非常有力的。

”隨著公司規(guī)模的擴大，2015年11月，公司啟動了登陸新三板的程序，歷時10個月成功在新三板掛牌。

上市后，公司強化現(xiàn)代管理制度，采取股權(quán)激勵計劃，通過股權(quán)計劃吸引優(yōu)秀人才。

呂勇表示，三年后，他將采取轉(zhuǎn)板或登陸主板的計劃。

第二，如何激勵新客戶為1000元的單價買單。

去年雙11，Bahruth天貓旗艦店銷售額2340萬，客單價高達(dá)1200元。

能買得起這么高單價的客戶群體在哪里？

Bahruth的新男性中產(chǎn)階級，消費目標(biāo)定在30~40歲，需要引入新客戶，維護(hù)老客戶。

翁辰表示，通過對老客戶、新客戶等不同群體的同步投放，維持線上客戶的健康比例，如果呂勇要圈住這群“有獨立思考能力的目標(biāo)人群，不要盲目買品牌，只買自己喜歡的”。

在新客戶的拉動上，品牌會提供比常規(guī)更高性價比的少量商品，讓新客戶嘗試體驗，提升轉(zhuǎn)化。

比如Bahruth品牌冬季毛衣平均單價600元，2016年提供了一件399元的100%可機洗毛衣。

在沒有單獨重點推廣的情況下，單品累計銷量接近1萬件，DSR評分達(dá)到4.9分。

同時，在大型營銷活動預(yù)熱期間，大規(guī)模投放新客戶，刺激新客戶增長，后期加大跨品類聯(lián)合營銷，通過客戶資源共享，刺激新客戶。

同時，通過精細(xì)化推廣、強化數(shù)據(jù)分析、高頻運營優(yōu)化，Bahruth正在一步步深挖目標(biāo)市場。

“充分分析店鋪的目標(biāo)人群、競品品牌、競品的屬性，劃分不同人群，不斷測試優(yōu)化。

”同時，我們非常重視宣傳材料。

平均每個月會設(shè)計拍攝100多組創(chuàng)意圖片。

根據(jù)不同的資源位置，人群定位，不斷測試優(yōu)化，最終選出5~10組效果最好的圖片進(jìn)行穩(wěn)定投放。

在持續(xù)的人群分析、測試、優(yōu)化、精細(xì)化運營、提升拉新效率的過程中，持續(xù)的營銷投入使品牌在消費者心中樹立了穩(wěn)定的形象。

在此期間，Bahruth發(fā)現(xiàn)了存在的問題。

除了30~40歲的中產(chǎn)男性作為品牌的直接用戶，基于目標(biāo)群體穩(wěn)定的生活、購物、消費習(xí)慣，在營銷上往往很難建立有效的互動機制。

“因為在天貓上直接購買的群體中，50%是男性，50%是女性，他們后期準(zhǔn)備嘗試直播等營銷方式，與女性消費者建立有效的互動機制。

女性購物群體相對容易建立互動。

”翁辰表示，后期將重點放在直播上，不再單純追求粉絲數(shù)量，而是建立固定的直播機制，比如每周三晚8點直播，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容、誘人的權(quán)益分配和高效的互動機制。

第三，千人銷售額增長了4倍。

“現(xiàn)在男性的商業(yè)品牌普遍下降，越來越多個性化的東西被創(chuàng)造出來。

受設(shè)計師品牌和潮流品牌的影響，消費群體已經(jīng)越來越細(xì)分。

”呂勇表示，在細(xì)分的大趨勢下，千人千面可以把高客單價推得更精準(zhǔn)，這對品牌發(fā)展是非常有力的。

據(jù)了解，2014年至2016年間，Bahruth的銷售額增長了近4倍。

一方面，男裝消費市場越來越細(xì)分；另一方面，國內(nèi)外快時尚品牌占領(lǐng)市場。

如何應(yīng)對新的市場變化成為Bahruth的當(dāng)務(wù)之急。

“我覺得有三個方面:第一，做好自己的產(chǎn)品；二是提升客戶服務(wù)；第三是創(chuàng)新，比如推出定制和會員制。

”1.產(chǎn)品:積累了20多年面料制造商經(jīng)驗的呂勇并不擔(dān)心。

其供應(yīng)商包括面料供應(yīng)商，曾經(jīng)是ZARA和H&M，以及日本最大的面料公司，Laing錠公司。

他進(jìn)一步介紹，目前其品牌的三家核心供應(yīng)商已經(jīng)成為股東之一。

這也意味著品牌在供應(yīng)鏈上有有效的支持，可以自主開發(fā)面料，快速響應(yīng)市場。

據(jù)翁辰說，平均每件毛衣是7英鎊 一天可以升級2000件商品，2016年推皮衣預(yù)售，下單周內(nèi)可以發(fā)貨一件；大衣需要10~15天。

2.服務(wù):2016年，Bahruth推出了以單一品牌為特色的量身定制服務(wù)。

售價7777元的年度定制套餐，用于吸引新中產(chǎn)階級，同時利用系統(tǒng)沉淀大數(shù)據(jù)。

在模式上，吸收引入設(shè)計師品牌，招募線下品牌，公司負(fù)責(zé)開發(fā)和供應(yīng)鏈，代理商可以在子公司入股。

同時成為品牌股東和代理商，從而加強合作的基礎(chǔ)。

3.風(fēng)格:呂勇表示設(shè)計接近阿瑪尼，而目標(biāo)消費群體與美國的湯米和南韓的哈吉斯重合。

呂勇表示，未來將繼續(xù)深入挖掘。

4.渠道:2012年公司同步上線線下門店，與線上同價。

“為什么很多線上線下不能同步？

因為放大倍數(shù)比較高，如果不變，線上客戶不會買單。

”通過線下門店展示，也反哺線上銷售。

據(jù)了解，線下占30%，線上占70%。

5.營銷:翁辰說目前拉新品的效率還是低。

未來將通過持續(xù)的人群分析、測試和優(yōu)化，不斷優(yōu)化解決方案和貨品組織，進(jìn)行精細(xì)化運營，提升拉新的效率。

以上是陶凱邊肖為您介紹的關(guān)于“海瀾之家如何在‘倒閉潮’中逆襲？

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希望對大家有幫助！

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