同質化的生鮮電商如何突圍？

仍是在上海，這次輪到的是壹桌網。

自己去原產地找產品，自己做營銷，自己做倉儲，自己做配送，自己做出售。

其財物之重，可想而知。

當然，有許多的理由來說服自己和投資人，比方現在國內生鮮產品商場混亂難找到靠譜的供貨商、第三方冷鏈物流服務缺失、社會落地配效率低服務差等等。

假如沒有才能而強行去做，無疑是以卵擊石。

從上半年的甘旨七七，至現在的壹桌網，他們規(guī)劃、大小有些不同，但企業(yè)運營形式卻幾乎完全一樣。

自己建立買手團隊尋找貨源，自己建設冷鏈倉儲物流體系、市區(qū)配貨中心，乃至自己搞配送團隊。

重財物不是說這個形式欠好，而是要看是否契合企業(yè)的實際狀況。

但關于中小企業(yè)而言，一旦墮入重財物泥沼之中，將很快面臨資金斷流的困境。

假如有連綿不斷的融資進來支撐它們的話，這個游戲能夠持續(xù)玩下去，乃至像滴滴那樣做大。

但是資金畢竟是稀缺資源，商場稍有風吹草動，投資人手上稍微一緊，那它們就會不幸地被重財物形式壓倒，甘旨七七便是最典型的例子。

方針商場相同：扎堆搶占高端商場 生鮮屬于低單價高頻次的消費。

搶占高端商場這個主意固然很好，但畢竟是相對小眾的商場。

并且當我們都已經意識到并著手做的東西，那么它的價值就不大了。

新興創(chuàng)業(yè)公司短少資金和用戶優(yōu)勢，去和大公司去競爭貨源。

比方說眼下的陽澄湖大閘蟹開撈，小公司的采購規(guī)劃和京東生鮮比照底子不在一個量級上，養(yǎng)殖企業(yè)天然不會供給一樣的價格和服務。

問題是，創(chuàng)業(yè)公司似乎都習氣了燒錢做營銷。

甘旨七七的倒閉，直接原因是資金鏈斷裂，而其中很大的一部分開支便是燒錢做廣告。

2015年末，甘旨七七在上海各大地鐵站重金投放廣告，按一個月一個地鐵廣告一站地大約100萬人民幣來核算，每月開支以千萬元計。

如此巨大的推廣本錢，甘旨七七的有限資金能支撐多久？

除此之外，優(yōu)惠券、免運費之類的各種補助，也會連綿不斷地消耗資金。

壹桌網的用戶就很惋惜，報導引用家住徐匯區(qū)的劉女士的話說，她曾在壹桌網上花18元買過波士頓大龍蝦，花40元買過200克的澳洲M3西冷牛排，覺得挺好的。

確實，這樣的價格十分優(yōu)惠。

經常賠本優(yōu)惠的成果，很或許便是培養(yǎng)了一部分只認優(yōu)惠、沒有粘性的顧客。

這一點，十分附和雕爺的觀點，一定要讓客戶真實從口袋里掏錢出來消費，這才是有價值的用戶。

1、聚集細分商場 從頭商場定位，根據本身的特點聚集更細分的商場。

把一切人都看成是你的方針客戶，那么商場上一切的同行都是你的競爭對手。

這時不妨把眼光聚集到更細分的商場，針對兒童、孕婦或白叟等特殊集體，或許聚集于某一個區(qū)域商場。

乃至還可把規(guī)模再縮小一些，比方針對糖尿病用戶推出專門的生果服務。

這些小眾集體或區(qū)域商場看起來小，但用戶總數可觀，商場需求值得深挖。

開立異的事務形式，或許會有意想不到的商場時機。

比方，供給以家庭或個人為單位的包月生果服務，每周定期配送一到兩次的精品生果，以保證用戶的養(yǎng)分和甘旨。

只需抓好產品和服務，用戶就能形成屢次復購，為自己帶來長期安穩(wěn)的事務收入。

現在我們都在說的消費晉級，不僅僅產品品質和檔次的晉級，更是服務和立異的提高。

過高的配送標準，其實是在資源糟蹋，還提高了運營本錢。

合適自己才是硬道理，做最拿手的事情 生鮮究竟掙不掙錢？

答案是肯定的，事實上不說高端產品，即使是一般菜果其毛利率也不低。

比方說，北京的蔬菜零售價毛利率根本在40%，一個菜攤月入一兩萬凈利潤并不罕見，有些生意好的貨攤掙錢更多。

無論是企業(yè)戰(zhàn)略仍是運營形式，本身并沒高下之分，只要合適自己的才是最好的。

企業(yè)一方面要了解商場和用戶需求，另一方面更要清楚本身的中心競爭力在哪里。

非中心事務能外包的盡量外包，切不要求大求全。

企業(yè)盡量只做自己最拿手的事情，充分發(fā)揮自己的中心競爭力。

這樣才能在劇烈的商場競爭中得以存活，防止重蹈甘旨七七和壹桌網的覆轍，求得未來開展的時機。

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