地推營收2個億之后的思考：地推到底是快錢還是一門長期生意

感謝生財邀請，大家好，我是黃鵬，超推客地推平臺的合伙人，最開始和我們老大王強一起做這個平臺是在 2018 年，期間我們經(jīng)歷了行業(yè)的瘋狂到目前市場的趨于冷靜，在 19 年就做到年營收 2 個億，稅后毛利 1600 萬，也算是見識過了什么叫做是風口豬也能飛上天。咱們?nèi)?nèi)比較活躍的圈友孫策也是在那時候和我們一起趕上了那波紅利。

關(guān)于地推這個行當其實已經(jīng)有很多小伙伴分享過關(guān)于一線如何賺到錢的文章，這里我會以一個行業(yè)操盤手的角度，聊一聊最近 3 年整個行業(yè)的一些變化，以及我們團隊在各個階段的一些故事，幫助大家從另一個維度去理解這個行業(yè)的生態(tài)，地推這個隸屬于廣告業(yè)范疇的分支版塊在未來該如何發(fā)展，希望可以給諸位想要投身這個行業(yè)的小伙伴一些參考。

01

初始地推——被迫拉新下的意外驚喜

18 年以前，我們其實并不是做地推的公司。作為當時還算比較大的頭部淘客公司，我們一直在探索微信導購淘客的方向（不返利，不拉代理，純粹依靠朋友圈和群賣貨）。

最高峰我們做到過 2000 臺設(shè)備，70 多萬的粉絲，單粉絲單天 3 分的收益。其實還挺可觀的，當時評價粉的轉(zhuǎn)化率和采購效率都還不錯，本來是一個蒸蒸日上的階段。可惜接連不斷的微信封號，讓整個團隊身心俱疲。你無法想象，我們嘗試過多少種微信防封的手段（為了保證手機的定位活躍，我們甚至每天會要求團隊成員背 50 臺手機回家），可最終都無濟于事。

整個部門截止那個時候，因為市場的投放和設(shè)備支出，已經(jīng)虧損了近 100W ，最后，我被臨時安排到了主站 APP

另一個部門的項目，負責淘寶拉新業(yè)務(wù)。

公司主營是淘客，作為淘寶旗下前十的服務(wù)商，阿里要求我們完成 1000W 的新用戶注冊量，做不到就扣我們的服務(wù)費。同時他們愿意支付 30 元一個新用戶的傭金，也就是這樣我被逼到了拉新的道路。

在我做了半個月左右后，突然發(fā)現(xiàn)好像比想象中順利很多。之前公司都是通過線上來完成拉新，成本非常高，貼錢來做也做不出量。我加入之后，因為之前粉絲投放的經(jīng)驗，嘗試了線下地推投放的方向，發(fā)現(xiàn)不用貼錢我們也可以做，甚至還能賺點錢。

這讓我們重新看到了翻身的機會，強哥也過來和我一起主要來做拉新，用拉新的錢來補貼微信項目的虧空。

02

新人學費——灰產(chǎn)羊毛薅走的30萬

然而好景不長，當我們擴大規(guī)模開始尋找地推團隊作業(yè)的時候，我們碰到了黑產(chǎn) shua 手，當然也是因為我們經(jīng)驗不足，引進了一些通過技術(shù)手段作假的團隊，在第二個月我們被刷了近 2W 的數(shù)據(jù)，以至于本身盈利的我們，直接在當月虧損了 36W 。

那一天我們很絕望，沒有什么比你以為你已經(jīng)成功了，再重新把你打回深淵更可怕。我呆坐在座位上聽不見旁邊人的說話，我知道，如果我們找不到突破的手段，再過一個月，迎接我們的，就是原地解散，那一天，我們離「死亡」還剩 29 天。

第二天回到公司，我和強哥進行復盤，其實按照我們之前的模型是盈利的，只是因為我們沖量太快，沒有注意辨別渠道，過度相信他們，導致我們被薅了一波羊毛（這里解釋一下，因為我們是第二天就會提前墊付推廣費用給渠道，所以等到官方給我們結(jié)算的時候，我們才發(fā)現(xiàn)原來這部分的數(shù)據(jù)是作弊的）。

最后我們決定再堅持堅持，反正已經(jīng)虧了 36W 了，再干 1 個月，大不了直接涼涼，要是做成了，我們還有希望。

這1個月，我們做了幾個調(diào)整：

1）淘汰掉目前合作的作弊渠道，重點扶持剩下的優(yōu)質(zhì)渠道；

2）建立尾款制度，保證作弊率在低于 30% 的時候，我們不至于虧損，將渠道和我們強綁定；

3）加強線下拜訪，不靠譜的渠道一律不引進；

4）縮小規(guī)模，優(yōu)化自己的風控體系。

終于功夫不負有心人，這個月我們不僅沒虧錢，還賺了 41W 。慢慢的，我們的業(yè)務(wù)走上了正軌，原先項目的小伙伴也陸續(xù)轉(zhuǎn)到了我這邊的項目，那個月我們組辦了團建，去了迪士尼，大家都很開心，比去國外旅游還開心，這是團隊第一次賺到錢。

18 年到年底，我們一直很順利地在盈利，非?？焖俚卦跀U張，那個時候結(jié)識了非常多特別厲害的合作伙伴，比如孫策，就是在這個時候我們建立的深入的合作。

03

市場內(nèi)卷——高毛利風口后的惡意競爭

隨著這個市場的逐步擴大，同行惡意競爭的困難也隨之慢慢逼近。

我們的優(yōu)勢在于自己的風控能力、墊資能力和甲方的關(guān)系，但是隨著項目的逐步穩(wěn)定，甲方這邊給予了服務(wù)商提前風控的數(shù)據(jù)支持，也就是說即使你對渠道一無所知，第二天淘寶也會告訴你，這個渠道是作弊渠道，不用結(jié)算費用。

我們的優(yōu)勢慢慢消失，市場出現(xiàn)了一批激進分子，開始通過壓低自己的利潤，高價挖我們的渠道伙伴，同時還出現(xiàn)了非常多的二手黃牛，幾家服務(wù)商中間來回橫跳，擾亂市場價格。

“我手里有 2000 一天的量，他們家給我 25 一單，你給我多少錢？”（每家服務(wù)商那里詢價）

“黃總，他們給我 25.5 一單，你能不能給我漲點價，起碼說不能低于他們是不是？”（其實根本沒有 25.5 這回事）

短短半年時間，我們又開始面臨巨大的挑戰(zhàn)，再加上阿里在那時還做了一些達量獎勵的政策，如果我們不跟市場價，我們拿到的錢甚至比外面放出來的還低。市場已經(jīng)不是在考慮你能賺多少錢了，而是在考慮你敢不敢虧。

為了維持我們的渠道，我們跟隨了市場的價格，開始了價格戰(zhàn)的時代。整個項目的毛利直線下降，一度低到了 3% 。

04

另辟蹊徑——如何在紅海市場探尋藍海賽道

這個時候我們開始思考，為什么我們會被逼到這樣的程度：

1）淘寶迫于 KPI 壓力，項目準入變的特別簡單，不再是幾家服務(wù)商的事情；

2）官方風控的逐步完善，墊資風險飛速降低；

3）對于渠道來講，除了墊資，我們沒有別的競爭力；

4）黃牛比我們更能快速找到下游作業(yè)團隊。

針對上面的問題，我們對業(yè)務(wù)再次做了調(diào)整，全面放棄黃牛渠道，保留自己的利潤率，跟我們一起成長起來的團隊也不會因為 1 塊 2 塊離開我們。同時為了提高競爭力，我們加強了數(shù)據(jù)方面的支持，幫助下游團隊通過數(shù)據(jù)維度分析他們目前碰到的問題。

構(gòu)建自營團隊，通過自有化抵抗外部惡劣競爭。

構(gòu)建自營團隊，肯定不能以組建地推的方式來做，這樣太重，復制性較差。怎么去大規(guī)模來做這件事情呢？淘客出身的我們想到了代理淘客的模式，去招募普通人來做代理，因為信息的不對稱，我們可以通過培訓，賺得比較高的差價。

于是我們開始探索哪些人群更適合做代理，他既要有推廣能力，還需要擁有淘寶的新用戶群體的流量。最終我們定位到了縣城的門店老板群體，縣城淘寶 APP 的覆蓋率相對較低，然后老板們本身門店自帶流量，還解決了用戶信任關(guān)系的問題，我們只需要從中篩選出有能力和意愿推廣的老板就可以了。

說干就干，我們跑完了杭州周邊德清縣一個區(qū)的門店，但是慢慢我們發(fā)現(xiàn)，門店老板的接受度并不高，他們本身很忙，也不愿意做推廣這件事情，自營代理的道路遇到了新的瓶頸。

隨著我們溝通的門店數(shù)越來越多，數(shù)據(jù)積累的也更加全面，終于發(fā)現(xiàn)，有一類門店的成功率比其他類型的門店要高很多，這類就是 3C 手機門店。

3C 手機門店有一個天然的優(yōu)勢，他們平常也需要推很多電信移動類的 APP ，店員也可以因為本身的業(yè)務(wù)順理成章地拿到用戶的手機。同時 3C 手機門店的客戶，普遍辦理業(yè)務(wù)的時間偏長，拉新的業(yè)務(wù)加進去，并不會讓用戶很煩躁。當我們發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象之后，立刻決定，放棄其他所有類型門店，主攻 3C 門店。

最后的結(jié)果當然也很讓人滿意，一個業(yè)務(wù)每天可以 BD 10 家手機門店，其中 3 家愿意與我們合作拉新，3 家里面會有 1 家一直堅持下去，作為我們的長期代理門店。代理門店拿 50% 的傭金，30% 留給 BD 業(yè)務(wù)員，剩下 20% 就是我們的毛利，非常完美的財務(wù)模型。

我們的業(yè)務(wù)員跑 1 天可以積累 1 個每天給他帶來 20 元左右收益的門店，堅持跑 1 個月，就可以做到月入 1W5 ，而且后續(xù)沒有太多的事情，只需要簡單的日常維護。

高峰期的時候我們一個業(yè)務(wù)員拿到過 8W 一個月的工資，也就是在這之后，我們拿下了整個江西和廣西的門店市場，同時還把方法輸出給了一直跟我們干的渠道，幫助他們拿下了湖南、四川和湖北的市場。

這一年，我們憑借著堅持自己的方向，清退了所有的黃牛團隊，穩(wěn)定了團隊的利潤，也保住了我們的市場地位，我們作為支付寶公司線下服務(wù)商第一，參加了他們的歐洲杯峰會。

這一年，我們做到了營收 2 個億，團隊總共賺到了 1600W 。

05

項目復盤——資本回歸RIO后的居安思危

雖然我們賺到了錢，很多行業(yè)的大團隊都在 1 年內(nèi)成了千萬富翁，但是越是這樣，我們越開始擔憂。我們進入這行的根本原因是因為淘寶的任務(wù)指標，然后慢慢地推行業(yè)的熱度起來了，各大互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛加入了地推行列，場面一度火熱。

但是當市場冷靜下來，傳統(tǒng)地推模式還能走多久？

我曾經(jīng)問過自己，我們自己公司的 APP 敢通過我們目前的方式推廣么，答案是不敢。我清楚的知道，以目前的推廣方式產(chǎn)生的用戶，我們公司這類型的 APP 的變現(xiàn)能力是無法支撐整個市場投放的。

為什么這么說呢，傳統(tǒng)的地推更多是以送禮品吸引用戶，對所推廣的 APP 本身介紹較少，導致用戶的長期留存偏差，往往只能做到 1% 左右。

這里有非常大的風險點，當行業(yè)趨于冷靜之后，各大 APP 大佬開始以 ROI 來決策是否繼續(xù)通過線下來做拉新的時候，我們會不會面臨沒有業(yè)務(wù)可以做的危機。這也是一直懸在我們心頭的利劍，我們的業(yè)務(wù)還能做多久，支付寶拉新還能做多久。

其實市場需求是存在的，淘寶、京東、美團這類公司，他們通過線上投放，現(xiàn)在一個有效用戶的成本已經(jīng)從當年的 100 多塊，上升到 19 年的 500 多塊了，他們需要通過線下場景來尋找新的流量渠道，而且這個需求是所有互聯(lián)網(wǎng)公司，到一定階段都會遇到的問題。

地推項目想要好好落地，有 2 個重要的前提條件。

1）足夠的單項目傭金

單人單點位一個普通的注冊類項目的單產(chǎn)差不多就是 30-50 單。這也就意味著單價 20 左右的項目其實也只能產(chǎn)生 600-1000 的收益（還不算場地費用和禮品支出），所以團隊往往會搭配一個別的項目來提高收入，但是這種附帶的項目其用戶質(zhì)量可想而知。

2）甲方爸爸變現(xiàn)能力較強

通過地推，傳統(tǒng)的送禮品方式一般能做大的 7 日留存大概在 15% 左右（各類產(chǎn)品不一樣），20 元的注冊單價 + 10 元左右需要給新用戶的福利，對于一個甲方來說獲取一個周留存用戶的成本在 30/15%=200 元。

從周留存到長期流程差不多還有 30% 的比例，也就是 600 元左右一個長期活躍用戶。

那么問題來了，哪個甲方爸爸可以做到 3 個月或者半年在一個留存用戶身上賺 600 元。

所以要想地推項目能夠一直持續(xù)下去，就必須幫助甲方爸爸做好一線推廣端的價值輸出。

傳統(tǒng)的下載3個 APP ，送一個娃娃，這種地推模式只保證了地推和用戶的利益，損害了甲方的利益。用戶根本都不知道自己下的這個 APP 主要是干啥的，他只知道他可以拿一個娃娃。

幫助甲方找到更合適他的人群，在合適的場景說出合適的話術(shù)，讓用戶對這款 APP 有一個基礎(chǔ)的 APP 本身功能性上的認知，這個方案才是成功的（最近比較火的社區(qū)團購推廣，其實就是滿足這個條件的）。

06

場景地推——甲方乙方用戶三方共贏

居安思危，疫情結(jié)束之后，我們開始了場景化地推的探索。

我們第一個探索是在縣城鄉(xiāng)村，通過菜鳥驛站的場景，針對拼多多的用戶推廣淘寶，從而提升淘寶在鄉(xiāng)村的復購率。菜鳥驛站篩選了鄉(xiāng)鎮(zhèn)會使用手機網(wǎng)購的那部分人群，在通過我們的現(xiàn)場推廣，真正幫淘寶完成鄉(xiāng)鎮(zhèn)的覆蓋。

在年中的時候，我們兵分兩路，前往了山東（山東當時的探索就是孫策團隊負責的）和江西，探索鄉(xiāng)鎮(zhèn)菜鳥驛站的模式。通過淘寶的菜鳥驛站的負責人找到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)快遞網(wǎng)點的總倉老板，再通過總倉老板撬動下面代理門店的老板，從而探索了 3 種方案。

1）類似于手機門店模式，讓老板自己組織作業(yè)；

2）老板負責招本地員工，我們來進行培訓，專門負責推廣業(yè)務(wù)；

3）老板提供場地，由我們組織專業(yè)地推團隊進場進行作業(yè)。

但是結(jié)局并不如人意。

第一種方案最致命的問題是，我們忽略了當時為什么選擇 3C 手機門店的幾個根本的原因。手機店老板本身是有非常順理成章的理由可以接觸到用戶手機的，同時本身電信移動的業(yè)務(wù)就是涉及到 APP 注冊相關(guān)，所以老板本身行動上不會有困難。也就是即使他沒有推廣能力，他也可以做到一天推個 2-3 個。

但是菜鳥驛站就不同了，老板并沒有這個屬性，就要求老板或老板的員工有線下推廣的能力，這個能力其實并不是所有人都具備，要知道，看到一個人就問他要不要參加活動其實還是很考驗人心態(tài)的。所以讓老板自己組織作業(yè)基本宣告失敗。

第二種方案其實初步有了成效，確實我們在一個地區(qū)有了十幾個門店老板幫忙招的業(yè)務(wù)員，但是這個最大的問題是門店的人流不足以保證一個全職業(yè)務(wù)員的收入。1 個月后碰到了沒有新用戶的窘境，這個業(yè)務(wù)到底是辭退還是轉(zhuǎn)移其他門店，業(yè)務(wù)自己本身是否愿意等等的問題接踵而至，只得宣告失敗。

第三種方案雖然可以實現(xiàn)盈利，但是因為同樣的推廣，團隊在城市推廣別的項目所產(chǎn)生的的利潤遠高于深耕農(nóng)村，沒有多少團隊愿意做這件事情。

漸漸的，我們也意識到了另一個問題，傳統(tǒng)的地推團隊，在地推行業(yè)風口的時候賺到過快錢，往往很難靜下心來深耕細作，更多的是從自己的利益出發(fā)，往往把 A 項目做傷了，通過更換項目的方式來繼續(xù)維持自己的高收入。

場景化推廣的探索，并沒有太多團隊愿意陪我們一起試錯。

直到新一輪支付寶醫(yī)保項目推廣的出現(xiàn)，場景化地推出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機。

20 年年底，國家大力宣傳推廣電子醫(yī)保憑證的激活使用，從中央到省局，慢慢一層一層下達指標，要求全民 30% 以上的激活。

在這個大的政治背景下，我們將支付寶拉新與醫(yī)保推廣巧妙結(jié)合起來，通過便民服務(wù)，進入到各個村鎮(zhèn)，一方面幫助政府完成了他們的指標，一方面我們也幫助支付寶復購了農(nóng)村用戶，從而賺得了應(yīng)有的收益。重點是通過場景化的推廣，農(nóng)村用戶使用支付寶查看醫(yī)保的概念得到了充分的傳遞，用戶的 7 日復登的比例做到了 50% 以上，遠高于線上投放的比例。

當然這個結(jié)果，是經(jīng)歷我們自己親身去村鎮(zhèn)，親自去實踐每一個環(huán)節(jié)，最后總結(jié)方法，復制給渠道才得到的，這個過程，我們花了 7 個月，前前后后的支出花了 50 多萬。慢慢的，我們逐漸認識到了自己的價值所在。

地推團隊一般都是 3-5 個人的小團體，他們的試錯成本很高，所以不允許他們做更多不賺錢的嘗試。我們不一樣，我們作為頭部服務(wù)商，我們可以接受投入 50W 最后 1 毛錢不賺。當我們從甲方利益出發(fā)去探索，發(fā)現(xiàn)一個模式是可以兼顧雙方利益的時候，再輸出給這些團隊，我們所暢想的三方共贏的場景就是可以實現(xiàn)的。

也正因為如此，我們團隊走到了今天，針對市面上主流的項目，我們有自己的突擊小隊來探索共贏的模式，再由培訓組培訓給與我們合作的團隊。

07

未來展望——回歸商業(yè)本質(zhì)后的廣告生意

說到底，其實地推并不是一個新出來的行業(yè)，他其實就是一門廣告生意。只是傳統(tǒng)我們接觸的廣告一般都是線上廣告，電視、各種媒體等等，而線下廣告一般都是一些地鐵廣告、電梯廣告之類，更多不是靠人力，而是靠場景本身流量曝光實現(xiàn)的。

而地推本質(zhì)上是靠人力的方式，講廣告用各種活動營銷方法推廣給某些人群的一種方式。只是因為18年之后互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的入局，在各種資本的催化下，地推發(fā)展成了當下略微有些畸形的方式。漸漸失去了他服務(wù)甲方的本質(zhì)。

歷史的車轍下誰活了下來？

大家都知道 18 年后才是APP 拉新的輝煌，但是地推這個行業(yè)，并不是始于那一年。泡沫過后，我們要反觀歷史，真正歷經(jīng)數(shù)十載，經(jīng)久不衰的項目到底是哪些。

1）高凈值的C端銷售

房地產(chǎn)用戶留資、裝修用戶引流留資、美容用戶留資、培訓機構(gòu)留資等等，高客單高凈值的這些項目永遠需要流量。需要精準的流量，甚至有些大型的機構(gòu)會自己養(yǎng)一批地推團隊，就專門給自己的業(yè)務(wù)部門拓展用戶。地推行為永遠沒有停息，只是在于你是否可以產(chǎn)生真正的價值。

銀行卡開卡送拉桿箱，5 年前超市就有在推廣的項目，到現(xiàn)在為止依然存在。金融類產(chǎn)品的變現(xiàn)能力遠高于我們的預(yù)期，只要是符合開卡要求的客戶，開卡成功就愿意支付 100-200 的費用。經(jīng)久不衰，永不停息，項目不會停，難的是如何找到愿意開戶的用戶。特別是現(xiàn)在花唄這么方便的情況下，普通人開信用卡的需求點越來越弱，要想好好做，一定是需要扎根特殊人群來做。

2）區(qū)域性強的C端產(chǎn)品

以社區(qū)團購舉例，他非常需要一個區(qū)域有很多的用戶，從而保證每個小區(qū)的團長有錢賺，每個大倉的倉儲周轉(zhuǎn)足夠快、降低損耗。所以他非常需要能夠定向到某個片區(qū)甚至某個小區(qū)的流量。這一點是線上投放做不到的。

同時高密度的線下地推會產(chǎn)生足夠曝光和品牌效應(yīng)大家都知道，曝光就是錢，當你發(fā)現(xiàn)沒走幾個小區(qū)就看到美團優(yōu)選的工作人員在推廣，你是不是對美團優(yōu)選也會有非常深刻的映象。但是注意，這里美團優(yōu)選是不需要花錢的，他只付給了愿意在推廣人員那里下載的用戶的錢，這些靠現(xiàn)場氛圍帶來的自然流量，他們是不需要付費的。

3）本地服務(wù)類的B端商戶項目

早年的支付寶收錢碼、聚合支付收錢碼，共享充電寶商家入駐，甚至再追溯到當年百團大戰(zhàn)時候的美團鐵軍，其實本質(zhì)上都是 B 端項目。想要做線下服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)公司，除了個別城市可能會采用自營的方式，其實大部分的城市都是采用的外包制。畢竟在各地都養(yǎng)一個地面團隊的費用是非常高昂的，將具體線下的服務(wù)性工作眾包化，是各類做本地生活類生意的互聯(lián)網(wǎng)大廠必須走的一條路。

比如目前當下正在做的 58 同鎮(zhèn)、掃碼點餐、美團外賣合伙人等等，都屬于這類型的項目，但是這類項目對業(yè)務(wù)的要求也會更高，畢竟不是每一個做地推的小伙伴都具備商務(wù)談判的能力。

綜上所述，傳統(tǒng)暴利式 C 端拉新的時代正在過去，場景化地推，扎根本地服務(wù)化的團隊才能繼續(xù)活下去。

最后的最后，也是我這些年總結(jié)的一個道理：

共贏才是商業(yè)之所以可以經(jīng)久不衰的原因，以犧牲某一方利益維持的生意終將消失在歷史的車軸當中。

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