電商物流未來(lái)3年的健康走向-京東營(yíng)銷引流京東干貨

本文主題京東電商,京東倉(cāng)儲(chǔ)物流,京東營(yíng)銷引流。

一、持續(xù)加深度的快遞戰(zhàn)略合作：至今因?yàn)榭爝f企業(yè)的生態(tài)體系是野蠻生長(zhǎng)之本質(zhì)，粗狂加盟之根底，導(dǎo)致快遞業(yè)只能不斷滿足：配送區(qū)域無(wú)限擴(kuò)充，時(shí)效快速提長(zhǎng)，但是對(duì)電商物流需要更根本的：服務(wù)意思和包裹無(wú)損卻只能有心無(wú)力，愛莫能助。所以陳平炮轟電商自建物流是搶快遞業(yè)的飯碗也是枉然的。歷史的潮流決定：根基不好，大廈將倒。整個(gè)快遞業(yè)之根底已經(jīng)注定了其生態(tài)體系只能拖電商發(fā)展之后腿。很可能快遞業(yè)不把占山為王的加盟體系扭轉(zhuǎn)成管理為王的直營(yíng)體系，那么等待快遞業(yè)的未來(lái)是：落山為寇，做做電商自建物流不能到達(dá)的邊角地區(qū)。因此對(duì)于快遞業(yè)和電商界未來(lái)3年的健康走向一定是：信任與合作。臺(tái)灣代工能夠成就出富士康這樣的企業(yè)，背后是眾多廠商的支持。這個(gè)支持就是持續(xù)+深度的戰(zhàn)略合作。京東等大B如果和某些快遞企業(yè)簽協(xié)議，以后我的單子全給你送，我保證每年配送量遞增100%，邊遠(yuǎn)地區(qū)件我給你補(bǔ)錢，只要我有飯吃絕不讓你餓肚。這樣心懷開放心態(tài)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)合作，對(duì)于兩個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)都會(huì)是最優(yōu)選擇。最典型例子就是臺(tái)灣電子行業(yè)的代工模式。廠商制定嚴(yán)格的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，代工廠按照標(biāo)準(zhǔn)完成生產(chǎn)加工，甚至廠商可以派出駐廠管理人員監(jiān)督整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程。代工廠研發(fā)出新的產(chǎn)品，也會(huì)優(yōu)先邀請(qǐng)廠商來(lái)選型。這是一個(gè)良性的合作和互動(dòng)。只有這樣的良性的合作和互動(dòng)才能走出野蠻生長(zhǎng)粗狂加盟的泥潭。二、用物流能力來(lái)籌碼融資能力：看2010年電商的融資美好時(shí)光和2011年的慘淡融資狀態(tài)?？梢哉f(shuō)電商已經(jīng)沒有資本再糾結(jié)，也來(lái)不及糾結(jié)先有蛋還是先有雞了。不知不覺電商物流能力成為了電商融資的籌碼。凡眼回首看取得A輪B輪C輪融資的電商大都是物流能力強(qiáng)悍為前提。PE／VC投資重點(diǎn)始終看的還是電商盈利的價(jià)值和差異化的價(jià)值。包括：規(guī)模、獨(dú)特細(xì)分市場(chǎng)、品牌定位、獨(dú)特物流服務(wù)價(jià)值。而未來(lái)電商想盈利除了做垂直品牌商品外，其他幾乎沒機(jī)會(huì)。想做規(guī)模造估值，對(duì)于投資界來(lái)說(shuō)電商圈已經(jīng)是一個(gè)泥潭，進(jìn)去后腿拔不出，即使能拔出，已經(jīng)傷痕累累。原因：一是投資項(xiàng)目?jī)r(jià)格奇貴，不管是早期、中期、還是晚期項(xiàng)目；二是上市不順。市場(chǎng)不好，一大堆排隊(duì)等上市的公司就是上不了市；三是已上市公司股票狂跌。好不容易被投企業(yè)上了市，結(jié)果股票還不斷往下跌；四是募資不順。下半年，人民幣募資和美元募資都不順。因此看著融資的末班車一輛輛的開走，電商拿著一沓的船票中，能找出的也就只有物流能力這張車票了。三、千金必?fù)Q的時(shí)間與距離：未來(lái)電商分倉(cāng)是電商生死門檻線。分倉(cāng)是電商的價(jià)值體現(xiàn)而非燒錢墳?zāi)?。分倉(cāng)能力絕對(duì)是電商的生死門檻。如果電商與快遞依舊貌視神合，同床異夢(mèng)，不進(jìn)行深度合作，再過(guò)15年，中國(guó)的快遞企業(yè)一定還是諸侯亂戰(zhàn)。當(dāng)今還是未來(lái)只有也唯有分倉(cāng)，才能真正的縮短電商與用戶的距離和時(shí)間。指望快遞巨頭出現(xiàn)或者馬云的多少億發(fā)揮作用，15年內(nèi)根本沒戲。環(huán)視電商界：倒下的電商都是些沒有分倉(cāng)能力的。我們來(lái)看看電商物流在客戶體驗(yàn)層面的排位：第一是電子商務(wù)網(wǎng)站的信任度。此決定用戶是否產(chǎn)生購(gòu)買的愿望；排第二位的是網(wǎng)站瀏覽體驗(yàn)。這決定著客戶提交訂單過(guò)程是否順利。排第三的是售前服務(wù)體驗(yàn)是否讓用戶滿意；排第四是物流配送體驗(yàn)。排第五是售后服務(wù)體驗(yàn)。此決定用戶是否重復(fù)購(gòu)買。本人親身經(jīng)歷，并測(cè)得數(shù)據(jù)：有了分倉(cāng)，該周邊區(qū)域之每單運(yùn)費(fèi)可以均降55%左右。這是成本價(jià)值。而有了分倉(cāng)同時(shí)也拉近了電商與用戶的距離價(jià)值：無(wú)論是否自建配送隊(duì)伍，該區(qū)域用戶的回頭率將提升3-5%；時(shí)間價(jià)值：該區(qū)域?qū)崿F(xiàn)211配送就已經(jīng)不是京東的專利了。而建設(shè)分倉(cāng)和自建物流標(biāo)準(zhǔn)都是同一個(gè)：區(qū)域用戶戰(zhàn)略傾向，訂單量不是標(biāo)準(zhǔn)。本人一直建議那些有錢而又想去做電商的大佬，不如去做電商分倉(cāng)的服務(wù)商。電商服務(wù)商也將要走向垂直化了。如今京東凡客好樂(lè)買等都在剝離物流分倉(cāng)和配送隊(duì)伍，謀求單獨(dú)成為電商業(yè)的分倉(cāng)和配送運(yùn)營(yíng)服務(wù)公司。歷朝歷代，做地主的永遠(yuǎn)是最穩(wěn)當(dāng)?shù)纳狻?b>四、白天須懂黑夜的痛，找出根源，尋求聯(lián)合:今年9月2日?qǐng)A通速遞于率先對(duì)上海各分公司進(jìn)行市場(chǎng)價(jià)格調(diào)整，文件類快件在原價(jià)基礎(chǔ)上上調(diào)每件1元；物品類快件在原價(jià)基礎(chǔ)上每公斤價(jià)格也上調(diào)1元。然后，順豐速運(yùn)于10月8日起，對(duì)部分線路快件價(jià)格進(jìn)行小幅調(diào)整，平均調(diào)幅2%～4%。國(guó)慶之后，快遞漲價(jià)潮持續(xù)蔓延，10月15日中通速遞也宣布漲價(jià)。與之前大部分宣布提價(jià)的公司一樣，中通本次調(diào)價(jià)也為函件類快件在原收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上每票上漲1元。雖然漲幅不大，但物流界普遍認(rèn)為，這僅是本次漲價(jià)潮的一小波浪花而已，其他快遞公司很可能會(huì)在近期陸續(xù)跟進(jìn)。中通表示，由于目前企業(yè)面臨著管理成本、運(yùn)作成本、人力資源成本及燃油成本、職工保險(xiǎn)等多重壓力，僅靠現(xiàn)行的快遞服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)很難提升快遞服務(wù)水平，也不利于中通速遞健康有序地發(fā)展。再來(lái)看看干線物流的橙（天地華宇）、紅（佳吉快運(yùn)）、藍(lán)（德邦物流）、綠（新邦物流）四大家族同樣也在籌劃進(jìn)行新一輪的漲價(jià)潮。面對(duì)物流漲價(jià)，電商抱怨利潤(rùn)肯定會(huì)減少，已經(jīng)沒有用了。本人觀點(diǎn)：與其抱怨不斷，不如不斷聯(lián)合。只有電商快遞干線物流聯(lián)合起來(lái)抗訴路橋的天價(jià)收費(fèi)，超后還載還放的惡意罰款，重復(fù)征繳的物流稅負(fù)。明白這些才是阻礙中國(guó)物流效率，成本居高不下，盤剝商品最后一公里的根源，我們才能白天懂得黑夜的痛。否則未來(lái)三年：物流、快遞還將不得不通過(guò)漲價(jià)來(lái)滿足路橋收費(fèi)這顆搖錢樹。筆者曾在《商界評(píng)論》雜志發(fā)表了一篇《物流帳---讓終端加價(jià)50%以上》的評(píng)論。評(píng)論中指出：日本物流費(fèi)用與商品的價(jià)值之比為4.8%，而我國(guó)卻高達(dá)9.9%。五、可以不自建物流配送隊(duì)伍，但必須啟動(dòng)標(biāo)配的模板：總有人不斷論斷：自建物流配送隊(duì)伍是電商做大的唯一出路。筆者一直持否定意見，能有條件自建配送隊(duì)伍的企業(yè)其實(shí)不多，也不是未來(lái)三年的健康走向。事實(shí)證明不夠條件自建物流配送隊(duì)伍的電商只要踏踏實(shí)實(shí)的做好：干線物流+分倉(cāng)+落地配模板同樣也能提升物流能力。當(dāng)當(dāng)如此，麥包包，唯品會(huì)也是如此。所以干線物流+分倉(cāng)+落地配才是未來(lái)電商物流的標(biāo)準(zhǔn)模板。分倉(cāng)+干線物流+落地配的電商物流新模式的優(yōu)勢(shì)在于：第一：時(shí)間與商品包裝承受的耗損，省去了快遞公司在中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)一個(gè)來(lái)回的卸+分+裝，偏遠(yuǎn)量少件地區(qū)等待拼車的環(huán)節(jié)。第二：超區(qū)轉(zhuǎn)件率為零。第三：服務(wù)態(tài)度導(dǎo)向直營(yíng)模式而得到提升。第四：加深落地配公司與電商的捆綁戰(zhàn)略合作。落地配是由落地分撥、同城和地縣轉(zhuǎn)運(yùn)、入宅服務(wù)三大要素組成的。它主要是以如開箱驗(yàn)貨、半收半退、夜間送貨、試穿試用、送二選一、代收貨款、退貨換貨等這些核心的入宅服務(wù)為競(jìng)爭(zhēng)亮點(diǎn)的?！奥涞嘏洹痹跐M足了電子商務(wù)企業(yè)對(duì)成本、服務(wù)和客戶體驗(yàn)的需求同時(shí)，讓物流與快遞在不知不覺中被改造。所以連陳平這個(gè)國(guó)內(nèi)物流風(fēng)向標(biāo)的人物都在放棄做全國(guó)加盟模式的快遞而轉(zhuǎn)做落地配實(shí)業(yè)，就可看出落地配的錢景有多大。山東元智賣給申通賣了個(gè)好價(jià)錢，湖南創(chuàng)一至今統(tǒng)治全湖南還獨(dú)樹一幟。六、提升從成本中心走向價(jià)值中心的倉(cāng)儲(chǔ)能力：有條微博說(shuō)劉強(qiáng)東為京東的采購(gòu)系統(tǒng)配置了多位數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)的博士，謀求哪件商品需要采購(gòu)，采購(gòu)量是多少，都由采購(gòu)買手系統(tǒng)來(lái)決定，采購(gòu)經(jīng)理只有10%的權(quán)限。但即便如此，據(jù)京東的員工講，在京東的很多倉(cāng)庫(kù)內(nèi)，一些百貨商品的貨架還是常常落有灰塵，說(shuō)明部分百貨的周轉(zhuǎn)率沒有預(yù)期的那么理想。筆者認(rèn)為：電商企業(yè)為確保產(chǎn)品的可用性不承擔(dān)過(guò)高的庫(kù)存,應(yīng)該推動(dòng)供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)流程的協(xié)同,可視信息共享,JIT的訂貨和生產(chǎn),快速重新排序,自動(dòng)補(bǔ)貨,按訂單機(jī)制。數(shù)學(xué)博士和統(tǒng)計(jì)學(xué)博士統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)很強(qiáng)，但其實(shí)供應(yīng)鏈機(jī)制才是最需強(qiáng)的。若希望波動(dòng)和失去的銷售成本都低,最佳策略是建立快速補(bǔ)貨響應(yīng)機(jī)制,最大限度減少庫(kù)存,確?？捎眯詭?kù)存水平。業(yè)內(nèi)統(tǒng)計(jì)目前我們電商庫(kù)存管理的誤區(qū)有八條很致命。第一：庫(kù)存管理就是倉(cāng)儲(chǔ)管理；第二：庫(kù)存管理是倉(cāng)庫(kù)或者采購(gòu)的事情；第三：庫(kù)存控制就是犧牲交貨、進(jìn)貨減少；第四：上了ERP就能夠提高及時(shí)交貨率，降低庫(kù)存；第五：VMI（供應(yīng)商管理庫(kù)存）是“羊毛出在羊身上”；第六：追求零庫(kù)存；七、倉(cāng)儲(chǔ)管理就等于倉(cāng)庫(kù)+采購(gòu)；第八：倉(cāng)庫(kù)是最大的成本中心。想想京東龐大的自建物流隊(duì)伍真是冤，服務(wù)素質(zhì)培訓(xùn)跟不上，等同快遞公司的小件員一般“為送而送”，其自建的價(jià)值降半等于資金在嚴(yán)重耗用。因此未來(lái)3年的電商物流的第六個(gè)健康走向應(yīng)該是：打造放大物流為價(jià)值中心，降低縮小物流不當(dāng)成本中心。我們別老想著從鏈條上下游商家和用戶身上多壓榨點(diǎn)利潤(rùn)出來(lái)，倒不如多把心思放在如何把倉(cāng)儲(chǔ)管理價(jià)值淋漓盡致的體現(xiàn)出來(lái)，促成多賣出幾件商品。倉(cāng)儲(chǔ)管理管理的目的在于追求整個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)管理的整體效率，用效率來(lái)提升服務(wù)。因此，倉(cāng)儲(chǔ)管理管理的重點(diǎn)不在于簡(jiǎn)單地使倉(cāng)儲(chǔ)管理成員的運(yùn)輸成本達(dá)到最小或減少庫(kù)存，而在于通過(guò)采用系統(tǒng)方法（包括戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)術(shù)層次和作業(yè)層次等）來(lái)協(xié)調(diào)倉(cāng)儲(chǔ)管理成員以使整個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)管理總成本最低，運(yùn)營(yíng)效率最高，從而使整個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)處于最流暢。價(jià)值最大化的運(yùn)作中。目前我們很多電商企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)管理卻還處于初級(jí)階段，存在著周期長(zhǎng)、溝通不暢、信息不對(duì)稱、資源配置不合理等問(wèn)題。幾乎每個(gè)電商企業(yè)的高層都能夠說(shuō)出他們自己倉(cāng)儲(chǔ)管理上的重要的改變。但是這種變革是正確的嗎？他們真正獲得了倉(cāng)儲(chǔ)管理的潛在戰(zhàn)略效益么?還是仍然停留在以成本為中心的管理？事實(shí)上我們現(xiàn)在還依舊在通過(guò)控制我們的各個(gè)作業(yè)部門或倉(cāng)儲(chǔ)管理上各個(gè)節(jié)點(diǎn)商的成本來(lái)實(shí)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)管理的增值。雖然我們所采取的方法不同，但是一個(gè)共同點(diǎn)就是仍然停留在傳統(tǒng)的成本控制模式和運(yùn)作管理的層面。倉(cāng)儲(chǔ)管理管理工具主要還是包括商品資源計(jì)劃，準(zhǔn)時(shí)制采購(gòu)，看板管理，持續(xù)改進(jìn)，市場(chǎng)反應(yīng)和全面質(zhì)量管理。這些工具其實(shí)都很難達(dá)到實(shí)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)管理價(jià)值最大化和提高價(jià)值鏈水平的目的。也就是說(shuō)，以成本為中心的倉(cāng)儲(chǔ)管理管理已經(jīng)落后了。以一個(gè)服裝品牌電商的倉(cāng)儲(chǔ)管理演變過(guò)程為例。它的產(chǎn)品經(jīng)歷了擁有一個(gè)巨大的市場(chǎng)份額和很高的利潤(rùn)之后銷售開始下滑。在保持市場(chǎng)份額所作的努力中，該企業(yè)采用了低價(jià)格的戰(zhàn)略。但是低價(jià)格戰(zhàn)略的結(jié)果卻是邊際利潤(rùn)的減少和利潤(rùn)率的降低。為了保持一定的邊際利潤(rùn)，他們采取了上百項(xiàng)的成本壓縮的變革。當(dāng)這些短期的、戰(zhàn)術(shù)性的解決方案幫助這家品牌商降低了成本，維持了利潤(rùn)的同時(shí)，他們卻忽略了公司的核心問(wèn)題，各倉(cāng)儲(chǔ)管理上的EOM廠商的貨期和質(zhì)量在惡性循環(huán)中下滑。這服裝品牌電商把自己的倉(cāng)儲(chǔ)管理的角色定義在以降低成本為中心的被動(dòng)反應(yīng)。結(jié)果，產(chǎn)品不能適應(yīng)新的市場(chǎng)的變化。倉(cāng)儲(chǔ)管理的戰(zhàn)略價(jià)值達(dá)不到最大化。當(dāng)前，國(guó)外很多企業(yè)已經(jīng)通過(guò)全球倉(cāng)儲(chǔ)管理戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了獲取最大商業(yè)利益所需資源和能力在世界范圍內(nèi)的最優(yōu)配置，他們通過(guò)降低物流成本和增強(qiáng)快速反應(yīng)擁有現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)力，體現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)管理最大化價(jià)值。的確21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而且也是倉(cāng)儲(chǔ)管理與倉(cāng)儲(chǔ)管理之間的價(jià)值最大化競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)管理的優(yōu)劣，將決定該企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的成??；一個(gè)地區(qū)倉(cāng)儲(chǔ)管理的優(yōu)劣，將決定這個(gè)地區(qū)在全球產(chǎn)業(yè)分工中的地位。所以，即使實(shí)現(xiàn)倉(cāng)儲(chǔ)管理管理價(jià)值最大化有困難，但我們也要迎頭而上，因?yàn)檫@是建設(shè)倉(cāng)儲(chǔ)管理的必經(jīng)之路。

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