京東劉強東：革命者的真正底牌-京東營銷引流京東干貨

本文主題京東運營,京東行業(yè)分析,京東電商行業(yè),京東價格戰(zhàn),京東營銷引流。

（文/馮華魁這是前段時間對劉強東的采訪，應(yīng)該會讓大家對京東有一個更準(zhǔn)確的認(rèn)識。）價格戰(zhàn)的實質(zhì)《銷售與市場》馮華魁（以下簡稱馮）：外界認(rèn)為，現(xiàn)在京東迫于資金壓力，已經(jīng)開始悄悄提價，不再具有價格優(yōu)勢。劉強東（以下簡稱劉）：這是外界不了解京東的定價機制。我們都是系統(tǒng)價格，只有銷售價低于進貨價的時候，才會人為干預(yù)。所謂系統(tǒng)定價是說，每個產(chǎn)品，定一個標(biāo)準(zhǔn)，比如這個筆記本的毛利率不超過5%，我們會每天抓取競爭對手的價格，如果他4%能買，那我就加價3.5%銷售，你要3%，我就2.5%，反正，只要我們的銷售價格不低于進貨價格的時候，我們就一直打下去。直到達到供貨商出面干預(yù)，說你們不能再這么打價格戰(zhàn)了。若是供貨商給對方的價格更低，那我們就要找供貨商了，你為什么這么低？我們要處罰供貨商。馮：消費者對于零售平臺的黏度并不高，那里價格低，就去那里買，要是競爭對手背靠資金優(yōu)勢，跟京東拼價格，那怎么辦？劉：新的進入者能拿到投資人的錢不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是運營管理能夠達到我的水平，成本比我們更低，效率比我們更高。那有可能把我打倒，京東才會覺得害怕。若是融資了20億30億，就是賠錢賣，就是有錢燒，就是打價格戰(zhàn)，那無所謂，過去也不是沒有人跟我打價格戰(zhàn)，打價格戰(zhàn)的太多了，今年這一家，明年那一家，從2007年開始，每一年都冒出一家公司跟我們打價格戰(zhàn)，你現(xiàn)在回過頭看看，全死掉了，或者半死不活，只有京東一家還活著。為什么？價格戰(zhàn)是一時的，只有運營效率，運營成本是一套長久的很復(fù)雜的東西，不是有錢就能做到的。馮：國美收購庫巴之后，補齊了電商運營團隊的缺憾，又釋放了供應(yīng)鏈的勢能，對京東的家電產(chǎn)品線是否構(gòu)成挑戰(zhàn)？如何保持價格優(yōu)勢？劉：不一定要比拿貨價格啊。比運營成本呢？拿貨價格高，不代表銷售價格高，我們的運營成本比國美蘇寧低了40%多，就是拿貨價格比他高了兩三個點也沒關(guān)系。如果只是有供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，那就是沒有創(chuàng)造價值，真正創(chuàng)造價值的公司，不是靠供應(yīng)鏈，靠你降低的運營成本和運營效率，所謂的供應(yīng)鏈優(yōu)勢不就是壓榨供貨商嗎？不就是進貨價更低？壓榨供應(yīng)商我們不屑于做，我們隨便發(fā)個傳真給供應(yīng)商，讓他提高兩個點的毛利率，他敢不提供嗎？我們完全可以做到這一點，但這不是我們京東生存和發(fā)展的本錢。真正的優(yōu)勢不是供應(yīng)商的價格優(yōu)勢，而是降低我們供應(yīng)鏈管理的成本，提高效率。這是最關(guān)鍵的。馮：京東即將迎來的5億美元融資，是為了掀起價格戰(zhàn)嗎？劉：融資全部用于物流，物流是目前中國電商發(fā)展的難點，我們把難點做好，就會做出競爭力。別的部門不需要融資去支持，營業(yè)利潤足以支持。我反復(fù)強調(diào)，我們的優(yōu)勢不是來自于供應(yīng)商的價格優(yōu)勢，也不是因為我們燒風(fēng)投的錢獲得的低價，而是來自于我們的運營成本，我們的成本比國美蘇寧低了40%，比當(dāng)當(dāng)卓越低了50%，我的運營成本是最低的，你可以看看他們的財務(wù)報表。我們始終是成本效率，很多人都不理解我們，也沒有人能理解，我們打價格戰(zhàn)是為了建立規(guī)模門檻。以我們的規(guī)模管理能力，現(xiàn)在超過200多億肯定沒有問題。我們有能力以更低的運營成本與更高的運營效率來管理200多億的銷售額。而大部分的競爭對手只有20多個億，甚至2個億，這時他的成本就比我高，運營效率比我差。京東最核心的優(yōu)勢劉強東對每一個問題的回答，幾乎都可以追溯到成本效率，他仍然在堅持價格戰(zhàn)，因為成本效率控制得最好；他不怕競爭對手跟他一直打價格戰(zhàn)，無論是有風(fēng)投背景，還是有供應(yīng)鏈優(yōu)勢，因為在成本效率方面，他們都不是對手。在兩年前，我采訪劉強東時，他就說成本效率是京東的根本，我說，你們做了些什么讓自己的成本效率如此優(yōu)秀？他說，這個太復(fù)雜了，說三天三夜也說不完。而今天，當(dāng)我再一次問他這個問題，他仍然說，這是一個很復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，說三天三夜也說不完。好吧，我狠下一條心了，你今天要是不給好好解釋解釋這個系統(tǒng)，我就跟你說三天三夜。在我三番五次將話題重新撤回到這套系統(tǒng)時，劉強東終于開口介紹這套系統(tǒng)了。規(guī)模門檻的術(shù)、道、勢我們首先要思考的是，規(guī)模究竟帶來了什么效益？究竟是前端？中端？還是后端？在前端，占據(jù)更多份額的銷售，可以擠壓該品類競爭對手的生存空間，減少對手的縱深戰(zhàn)略，但，這屬于勢，在競爭中不能立竿見影。在后端，對于一個綜合類的平臺，規(guī)模未必能夠帶來采購優(yōu)勢。100億的銷售額，對于幾十萬的SKU，哪里的量大從優(yōu)呢？京東追求規(guī)模，會讓供應(yīng)商步步升級，但并不是最主要的優(yōu)勢所在。這屬于術(shù)，帶來的只是小幅的價格優(yōu)勢。中端，既對規(guī)模的管控運營能力，才是規(guī)模門檻的核心優(yōu)勢。多品類規(guī)模帶來的是更為復(fù)雜的管理難度。對于京東來說，解決這個高難度的管理問題，恰恰成了自己的核心競爭力。這才是大道所歸。這套系統(tǒng)就是決定中端運營掌控能力的根本。向豐田學(xué)習(xí)精細化劉強東說，如果你讀過豐田的案例就會知道，豐田的模式改變了嗎？沒有！還是生產(chǎn)發(fā)動機，但是，這是第一家在生產(chǎn)過程中精準(zhǔn)化的公司。比如，組裝發(fā)動機需要四個螺絲，過去生產(chǎn)的時候，是一大堆螺絲在旁邊，等用完的時候，再給一堆螺絲，后面有一大筐，不會耽誤用。豐田改造之后的方式是，流水線過來一個發(fā)動機，要安裝四個螺絲，就給四個，一個不多也不少，用完再給，這樣大批的配件就不會在哪里閑置，要知道配件也是資產(chǎn)，這就是精細化生產(chǎn)。京東做了什么呢？原先，貨品從供應(yīng)商到消費者手里的過程并不是一個及時的過程，我們做了一個信息系統(tǒng)，將他們及時聯(lián)動起來，一個產(chǎn)品什么時候采購，為那個庫房采購，采購多少個，這一切不是人來決定的，而是信息系統(tǒng)決定的，人只是來執(zhí)行信息系統(tǒng)的指令。供應(yīng)商送貨過來，放在什么位置，什么時候取下來，誰來打包，誰來打印，誰來處理訂單，怎么分揀到同一個區(qū)域，怎么分揀給同一個配送員，整個過程和每個環(huán)節(jié)都有大量的計算和復(fù)雜的做法，最后，龐大的信息系統(tǒng)將他們串聯(lián)起來，所以，我們一直把京東后端的物流管理當(dāng)作像豐田的工廠，做到及時，精準(zhǔn)，有效。需要采購20套，一套不能多一套不能少。這20臺就是最好的，就能在15天內(nèi)能賣完，99.999%就是可以賣完，你要采購多了，就會超過15天，采購少了，就會不足。這就是一個及時生產(chǎn)的概念。如何保證這種精準(zhǔn)？這是一套復(fù)雜的計算系統(tǒng)，根據(jù)過去的銷售記錄，產(chǎn)品的生命周期；還包括我們自己的定價影響，競爭對手的價格影響，我要是比對手低20%，那銷售肯定很好，要是對手降價了，只能低個2%3%，那銷售就放緩；還有季節(jié)、節(jié)日；每個產(chǎn)品還有分類，哪一類產(chǎn)品在那個級別的頁面，過去一周有多少人搜索了這個產(chǎn)品，多少人點擊了，多少人收藏了，一星期前這個產(chǎn)品是什么價格，現(xiàn)在是什么價格，會有幾十個權(quán)衡的參數(shù)，然后進行復(fù)雜的運算，最后得出20臺最好。2011年，這套系統(tǒng)要如何改進？第一，跟客戶溝通更多，進入移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，手機下單，手機支付，通過開發(fā)基于iPhone，iPad，Android等移動終端的系統(tǒng)，實現(xiàn)線下的即時比價，對于競爭對手最大的線下業(yè)務(wù)直取咽喉。第二，同時，前端頁面越來越豐富越來越復(fù)雜。比如訂單移動，你可以看到包裹離自己的距離；還有產(chǎn)品的360度展示，冰箱還可以把門打開，圍繞著豐富顧客體驗的功能，在不斷研發(fā)。第三，報表功能更強。從后端來看，我們的系統(tǒng)更復(fù)雜，能夠出來更復(fù)雜的報表，來反映我們的運營質(zhì)量。這些報表一般能反映那些問題？企業(yè)運營的所有問題都能反映，比如，一輛車的用油量，每一百公里的用油量，一個是跟過去比，也就是是縱向歷史記錄比；還有橫向比，跟其他的車的用油量比較。這套系統(tǒng)只有一隊人不受控制，那就是清潔工，其他人都要上網(wǎng)，都要通過這套系統(tǒng)完成這項工作。這套系統(tǒng)能讓我們準(zhǔn)確掌握庫存，我們的內(nèi)存條周轉(zhuǎn)只有5.5天，因為內(nèi)存條平均降價周期是7天。硬盤的庫存周轉(zhuǎn)只有8天多，硬盤的降價周期是10天。我們是IT出身，太知道庫存的重要性了，太知道信息系統(tǒng)的重要性了，外面沒有人對京東的信息系統(tǒng)能理解到位。亞馬遜的信息系統(tǒng)比你強？是，技術(shù)層面比我強，跟運營層面強，不是一個概念。為了實現(xiàn)一個功能，可能我需要十行代碼才能實現(xiàn)，你用七行就實現(xiàn)了，功能是一模一樣的，那肯定是技術(shù)好。從純技術(shù)層面來講，我們承認(rèn)，亞馬遜肯定比我們強。但是適應(yīng)中國目前的供應(yīng)鏈水平，和中國供貨商的信息化水平，我相信我們京東是最適合的。你把美國那套東西搬到中國根本不行，首先供貨商就實現(xiàn)不了。供貨商沒有美國那種信息化水平。任何一套系統(tǒng)都有很多假設(shè)條件，假設(shè)供貨商都有很先進的信息系統(tǒng)，很清楚自己的庫房里有多少貨，在這些假設(shè)條件之下，亞馬遜研發(fā)的信息系統(tǒng)成功了。但在中國，供貨商也不知道庫房到底有多少貨，不知道有多少好的，多少壞的，是不是需要配件，不能解決好這些問題，純技術(shù)先進沒有意義。我們現(xiàn)在有1000人在做這套系統(tǒng)，預(yù)計到今年年底是1670人。每年為這套系統(tǒng)投資的錢，至少買十套LCP軟件，2011年的研發(fā)費用都會高達2個多億，連硬件，3個億。在我看來，將困難做到極致，你才會立于不敗之地。如果一家企業(yè)做到了一件很容易的事情，那沒有任何競爭力可言。京東就是想反其道而行之，你做一件很難的事情，而且做成功了，你才能真正做到門檻。中國有幾個人真的懂電商？我為什么不去買LCP的軟件？目前，還沒有哪一家公司的軟件能設(shè)計出適合中國電子商務(wù)的軟件，因為電子商務(wù)太新了，只有那種有幾十億銷售規(guī)模的公司才有能力和經(jīng)驗去研發(fā)和設(shè)計這套系統(tǒng)。也許十年之后，有專門的研發(fā)公司研發(fā)這套系統(tǒng)，但是，那需要很久，還要有大量的人在我們這種電子商務(wù)公司有工作經(jīng)驗之后，知識體系才能慢慢的傳達過來，他對電子商務(wù)的理解才會更深入更到位，才能做出這套系統(tǒng)，現(xiàn)在這些軟件公司壓根都不懂電子商務(wù)。國內(nèi)有幾個真正懂電子商務(wù)的？沒有運營過幾十億的電子商務(wù)公司，你壓根就不敢說你懂電子商務(wù)，但是還在旁邊評頭論足是一件很可笑的事情。外人看到的都是表象的，只有我們自己知道自己做了什么。一切爭論與偏見都是浮云，只有消費者的訂單，是評判是非的唯一標(biāo)準(zhǔn)。京東無憂？或許這才是劉強東強勢背后的原因。有了這套系統(tǒng)，京東就掌握了貨品從供應(yīng)鏈到消費鏈之間的管理核心，而商業(yè)零售從最本質(zhì)上，就是消費意志的匯聚與商品之間的最合適對接。只要擁有了這種成本最低效率最高的對接能力，就掌握了電商最核心的東西。不過，話說回來，京東并非可以高枕無憂，京東在供應(yīng)商面前的強勢人所共知，并不是所有的供應(yīng)商都認(rèn)為，你能做到成本最低效率最高我就跟你合作，中高端的品牌，更講究的是“你要懂我”，銀泰網(wǎng)的供應(yīng)鏈，以京東的態(tài)度，是不可能拿的過來。當(dāng)年，蘋果看到自己的iPod在百思買店鋪里和其他MP3放在一起，大為憤怒，大罵“FUCK，BESTBUY！”，居然將我的產(chǎn)品和這些亂七八槽的品牌放在一起而沒有任何區(qū)隔，這是對我品牌的侮辱。一怒之下，蘋果全部撤出百思買。這個極端案例展示了高端品牌的個性——你不懂我，我是不會跟你合作的。那么，京東是要永久做低端百貨，還是做中高端呢？轉(zhuǎn)變的恐怕不只是態(tài)度。

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