[自在由我深度原創(chuàng)36]糾結(jié)電商—傳統(tǒng)零售的自我救贖-京東營銷引流京東干貨

本文主題京東電商,京東行業(yè)分析,京東傳統(tǒng)零售,京東盈利模式,京東倉儲物流,京東營銷引流。

不需要特別復雜的觀察，大家都能發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)零售不和諧：折扣滿天飛，買100送100也不鮮見；黃牛遍地走，VIP卡/現(xiàn)金/計算器，一個也不能少；同一品牌同一SKU，相隔百米的兩個商場，專柜折后差價過25%；更糟糕的是逛了數(shù)小時，看上眼基本1K+，性價比超低。與境外百貨店的買手制吃貨不同，國內(nèi)以超商為代表的傳統(tǒng)零售商，特別是百貨，名義上叫商業(yè)地產(chǎn)商，本質(zhì)上就是個物業(yè)管理公司。除了極少數(shù)領(lǐng)先者如金鷹在會員體系和品牌引入方面做了相當努力外，余者千人一面，乏善可陳。其流水倒扣的盈利模式，誘使其僅關(guān)心量的增長，而無視質(zhì)的提升，最終喪失精耕細作的內(nèi)在驅(qū)動力，與消費者漸行漸遠。從價值鏈條來看，零售的上游是設(shè)計，制造和分銷。理論上說，零售的渠道價值在于三點：1，通過選品，持續(xù)為消費者提供更多SKU，性價比更高的商品。2，提升內(nèi)部管理水平，不斷降低自身運營成本，為品牌商提供成本更低的通路。3，持續(xù)收集消費者反饋，幫助品牌商優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)和設(shè)計。從消費者端來看，就是三項剛性需求：買的到，買的便宜，服務(wù)到位。具體到電子商務(wù)渠道，無非需要如下幾種能力：1，選品和議價的能力2，互動式營銷的能力3，透過SOP精細化運營維持消費者端均一品質(zhì)服務(wù)的能力4，倉儲物流的管控能力5，數(shù)據(jù)分析與數(shù)據(jù)挖掘的能力6，持續(xù)不斷的資金輸血做過公司的人都知道，越簡單的生意越賺錢，越復雜的模式越難做。電子商務(wù)為何難做好，難就難在作為一個新行業(yè)，人才稀缺不說，合格的成熟外包商也很難找到，于是被迫從0開始提供全價值鏈服務(wù)，活生生把一個輕資產(chǎn)商業(yè)模式做成了重公司。同樣，如果以上面5條去衡量傳統(tǒng)零售特別是百貨業(yè)態(tài)，除了6之外，只能是一聲嘆息。相比而言，傳統(tǒng)超市業(yè)態(tài)在1,3,4方面有相當?shù)闹R積累和經(jīng)驗傳遞，這也是為何我們看到超市業(yè)者試水了很多大大小小的區(qū)域性網(wǎng)上超市，而百貨業(yè)卻鮮有前行者，唯一大張旗鼓的銀泰，也是因為最高層的無條件支持，據(jù)說為了搞定奢侈品貨源，大老板飛了意大利N次。顯然，如果單純從資源稟賦上說，傳統(tǒng)零售界中，超市比百貨更有天賦?？上У氖?，超市商品的物理屬性決定了其訂單履行成本比其他品類高出太多，如果沒有大資本持續(xù)輸血生死相依，很可能看不到盈利的那一天。最近一號店CEO于剛也說預計盈虧平衡點在幾十億，小道消息則是：一號店每單目前要虧35元。如果再算上京東這個巨頭在超市品類的布局，據(jù)說甚至包括生鮮，傳統(tǒng)超市想在電商渠道有所作為，哪怕只是戰(zhàn)略防御，也是難上加難。[版權(quán)歸自在有我（王稀達）所有，歡迎轉(zhuǎn)載，但請注明出處]很多傳統(tǒng)零售業(yè)者會也許會反駁說美國在線零售的Top10一半是傳統(tǒng)企業(yè)，這多少有點選擇性無視：1，美國的傳統(tǒng)零售做網(wǎng)絡(luò)零售起步很早，基本上和純電商時間上同步，雖然許多初期只是戰(zhàn)略防御，但積累的經(jīng)驗與知識，至少可與純電商形成戰(zhàn)略均勢。2，美國的傳統(tǒng)零售企業(yè)信息化水平非常高，并不遜色于純電商，不提Wal-Mart這種天上飛衛(wèi)星的巨無霸，各類小型連鎖超市，普遍有非常完善的銷售預測和庫存周轉(zhuǎn)系統(tǒng)。3，美國的流通行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，特別是倉儲物流完備，純電商的先發(fā)優(yōu)勢并不算很大。而在中國，以京東為首的大B2C在后端的重資產(chǎn)投入已經(jīng)形成了巨大的競爭門檻。上述三點凸顯了中美電商市場最大的不同在于：中國純電商無論在消費者端的經(jīng)驗知識積累，還是后端的IT技術(shù)水平和訂單履行的基礎(chǔ)設(shè)施，都遠遠領(lǐng)先于傳統(tǒng)同行，這種先發(fā)優(yōu)勢是很難被追平的。但是，傳統(tǒng)零售并非沒有機會，雖說平臺級的電商競爭格局已定，估值也已經(jīng)到了投不進去的地步，不代表其他電商細分領(lǐng)域沒有機會，比如說，奢侈品和大件商品垂直化平臺，非標商品的定制化銷售平臺，區(qū)域化電商銷售平臺。雖然自行操盤不太現(xiàn)實，但投資和并購總是可以做的。君不見，國美收購了世紀電器網(wǎng)，Wal-Mart在考慮投資京東嗎？拋開這些技術(shù)性的因素不談，筆者個人認為，傳統(tǒng)零售商最大的糾結(jié)還是在理念。就筆者接觸到的傳統(tǒng)零售高管，普遍存在算小帳，不算大帳的問題：天天糾結(jié)于營銷的ROI，卻不關(guān)注項目整體運作的門檻。京東花了20-30億搭起了全國倉配的骨架，如今誰想要復制，沒有百億以上是不可能的。這點銀泰做的就相當好，雖然營銷的ROI不高，但畢竟作為后來者，趕上了平臺級的末班車，這個錢，花的值。所以，傳統(tǒng)零售介入電商最穩(wěn)妥的策略，是投資與收購，并透過這個過程補課，不但可以少走彎路，也可實現(xiàn)對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的自我救贖，回歸行業(yè)本質(zhì)。

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