實(shí)體店大關(guān)門(mén)!零售界瘋子如何從10平米小店到開(kāi)店6萬(wàn)家

                    實(shí)體店在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下逐漸被冷落。

為什么會(huì)被顧客逐漸拋棄了?由于實(shí)體店的價(jià)格比互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)格高，質(zhì)量也差不多，因而人們更加愿意在互聯(lián)網(wǎng)上購(gòu)買(mǎi)!但是也有破例，比方7-ELEVEn。

今天講一個(gè)實(shí)體店的碉堡案例，關(guān)店很少，一年發(fā)明了近百億人民幣的贏利，人均發(fā)明贏利堪與阿里巴巴比肩，有116萬(wàn)人民幣。

這便是實(shí)體店超級(jí)爆品、零售職業(yè)的標(biāo)桿——7-ELEVEn。

首先要糾錯(cuò)的一點(diǎn)是，7-ELEVEn現(xiàn)在只要這一種拼寫(xiě)方法，許多文章寫(xiě)成7-ELEVEN，或許7-Eleven或許其他，都是不正確的，最新的商標(biāo)只能寫(xiě)成7-ELEVEn。

為什么這么設(shè)計(jì)呢?本來(lái)7-ELEVEn了解到，在華人區(qū)域(尤其是臺(tái)灣)的民間說(shuō)法是由于風(fēng)水的要素。大寫(xiě)N的最后一劃為往外，表明散財(cái)，而小寫(xiě)n的結(jié)束為往內(nèi)，表明會(huì)招引錢(qián)財(cái)進(jìn)來(lái)。現(xiàn)在7-ELEVEn風(fēng)行全球，其實(shí)單單從這個(gè)小細(xì)節(jié)中就能看出端倪，刀哥今天就講講說(shuō)說(shuō)這個(gè)品牌能成為全球最爆的便當(dāng)?shù)瓯澈蟮墓适隆?

說(shuō)到7-ELEVEn，似乎怎樣也繞不過(guò)一個(gè)人：鈴木敏文，他被尊為7-ELEVEn之父，以至于許多人把這家公司當(dāng)成一個(gè)日本企業(yè)，在反日情緒高漲的時(shí)分還得被逼歇業(yè)，但事實(shí)上7-ELEVEn的發(fā)源地并不是日本，而是從1927年在美國(guó)德克薩斯州創(chuàng)建的。

7-Eleven閱歷了近90年國(guó)際經(jīng)濟(jì)多個(gè)高峰低谷周期，也閱歷了在美國(guó)商場(chǎng)的衰落和重生。7-ELEVEn的稱號(hào)源于1946年，意思是運(yùn)營(yíng)時(shí)間由上午7時(shí)至晚上11時(shí)。時(shí)至今日，已改為24小時(shí)全年無(wú)休運(yùn)營(yíng)。 零售業(yè)有一種說(shuō)法：“國(guó)際只要兩家便當(dāng)?shù)辏?-ELEVEn便當(dāng)?shù)旰推渌惝?dāng)?shù)辍薄?

而7-Eleven日本公司8000多名員工，竟然發(fā)明了近百億人民幣的贏利，人均發(fā)明贏利堪與阿里巴巴比肩，有116萬(wàn)人民幣。

從雜貨店到最大便當(dāng)?shù)辏瑥牟铧c(diǎn)倒閉到統(tǒng)治全球，7-ELEVEn究竟靠什么?

美國(guó)人差點(diǎn)葬送了7-ELEVEn，一個(gè)日本人怎么起死回生?

美國(guó)南邊公司開(kāi)端僅僅一家在全美各地開(kāi)設(shè)連鎖店鋪的制冰公司。一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，南邊公司旗下的一家店鋪老板接受了顧客的主張，開(kāi)端在店內(nèi)售賣(mài)冰塊的一起出售面包、牛奶等食物，結(jié)果大獲成功，然后形成了后來(lái)風(fēng)行全球的便當(dāng)?shù)甑碾r形。

但是，就在南邊公司伴隨著美國(guó)都市化進(jìn)程成功地將門(mén)店掩蓋到全美各州，使其成為國(guó)際上最大的便當(dāng)?shù)赀B鎖品牌之時(shí)，它卻改動(dòng)了運(yùn)營(yíng)路線，此舉連連遭受滑鐵盧。遭受危機(jī)主要來(lái)自于以下幾個(gè)要素：

不堅(jiān)定，80年代便當(dāng)?shù)旮?jìng)賽的白熱化和郊外大型購(gòu)物中心和扣頭店的涌現(xiàn)，錯(cuò)誤地采納價(jià)格扣頭的方式倉(cāng)促應(yīng)戰(zhàn)，結(jié)果必定是使便當(dāng)?shù)甑母?jìng)賽優(yōu)勢(shì)喪失殆盡。

不極致，7-ELEVEn盡管是便當(dāng)?shù)?，但沒(méi)有把便當(dāng)這個(gè)概念打穿，可替代性高。

不單純，首先是在都市商場(chǎng)開(kāi)發(fā)的失利，接著失去理性的參與投機(jī)浪潮。

缺乏立異，靠著開(kāi)端的華麗回身完成，但是隨著規(guī)模擴(kuò)大，面臨著立異乏力的問(wèn)題。

1973年11月，日本人鈴木敏文提議的York Seven建立，并與美國(guó)南邊公司簽訂協(xié)議運(yùn)營(yíng)便當(dāng)?shù)辍?-Eleven便當(dāng)?shù)觊_(kāi)端復(fù)制了美國(guó)南邊公司的模式。

1987年，美國(guó)南邊公司多元化擴(kuò)張失利，并在3年后申請(qǐng)破產(chǎn)。隨后，也便是1991年，日本最大的零售企業(yè)伊藤洋華堂購(gòu)買(mǎi)了這家公司73%的股份，成為美國(guó)南邊公司最大股東。2003年，日本7-ELEVEn總店數(shù)首次突破一萬(wàn)家。30年來(lái)，日本7-ELEVEn幾乎等于一天開(kāi)一家店。

和美國(guó)不同，日本7-ELEVEn一直堅(jiān)持船小好調(diào)頭的街邊便當(dāng)?shù)甓ㄎ?，?yīng)充沛遵從差異化運(yùn)營(yíng)理論，不要和大超市大商場(chǎng)拼品種(庫(kù)存)，拼打折(資金)，而應(yīng)該采納嚴(yán)控庫(kù)存、小批量進(jìn)貨、單品辦理、24小時(shí)運(yùn)營(yíng)，永久以顧客的態(tài)度去思考問(wèn)題，養(yǎng)成發(fā)現(xiàn)顧客需求的運(yùn)營(yíng)意識(shí)等辦法，腳踏實(shí)地地運(yùn)營(yíng)了下去。 鈴木敏文的核武器：極致差異化。  

7-ELEVEn定位特別清晰，不是百貨商場(chǎng)，不是大型超市，不是扣頭店，便是便當(dāng)?shù)?，首先將便?dāng)二字詮釋到了極致，沒(méi)有大超市琳瑯滿目的產(chǎn)品、沒(méi)有扣頭店誘人的價(jià)格，但是具有其他商超難以匹敵的便當(dāng)。 

在早些年，的年輕人和上班族開(kāi)端把鄰近的 24 小時(shí)便當(dāng)?shù)暌暈椤白约业牧硪粋€(gè)冰箱”?，F(xiàn)在7-ELEVEn供給的服務(wù)已經(jīng)早已超越了最初的服務(wù)范圍，從最開(kāi)端的 24 小時(shí)運(yùn)營(yíng)，到付出水電煤、甚至是保險(xiǎn)、稅金等各類非公共事業(yè)費(fèi)，以及開(kāi)設(shè) ATM 機(jī)，收發(fā)快遞，到現(xiàn)在的送貨上門(mén)，日本便當(dāng)?shù)臧选氨惝?dāng)”幾乎做到了極致。

從消費(fèi)行為來(lái)看，高達(dá)多半的顧客在購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的一起還抱有其他目的，比方打印、繳費(fèi)、取錢(qián)等等，幾乎是一站式生活服務(wù)。這些店內(nèi)服務(wù)不僅增加了顧客的到店頻率，也的確拉動(dòng)了產(chǎn)品出售額的增加。

面臨日本老齡化的趨勢(shì)，便當(dāng)?shù)晖瞥隽嗽S多針對(duì)老年人的服務(wù)，部分便當(dāng)?shù)昱c地方政府簽訂了體檢合作協(xié)定，市民能夠通過(guò)便當(dāng)?shù)觐A(yù)約體檢，或許在便當(dāng)?shù)赅徑鋫涞捏w檢車和體檢帳子完結(jié)體檢。  

變態(tài)一招：破壞性立異  

鈴木敏文最強(qiáng)悍的能力便是破壞性立異，他經(jīng)常說(shuō)這樣的話：“經(jīng)驗(yàn)是阻止改動(dòng)的絆腳石”、“不要到其它便當(dāng)商店觀摩”、“不要教育培訓(xùn)手冊(cè)”.....

鈴木敏文所建立的“單品辦理”概念，英語(yǔ)國(guó)際甚至以“單品辦理”日文發(fā)音發(fā)明了一個(gè)新的名詞“tanpinkanri”。“單品辦理”，便是要根據(jù)假設(shè)來(lái)訂購(gòu)，做到不管哪件產(chǎn)品要進(jìn)多少，總公司都能應(yīng)付，以此來(lái)掌握熱銷產(chǎn)品，排除滯銷產(chǎn)品，他要求每一個(gè)店員都要報(bào)告每一件產(chǎn)品的狀況，那些不好賣(mài)的東西要敏捷清除。這是一項(xiàng)雜亂的工作，但的確能提升贏利率。          

再比方，7-ELEVEn收銀環(huán)節(jié)快速對(duì)顧客信息進(jìn)行錄入也是達(dá)到了“變態(tài)”的等級(jí)，鍵盤(pán)上標(biāo)示了顧客的年紀(jì)信息，比方老男(老女)56↑;壯男(壯女)36-55;青男(青女)19-35;中男(中女)13-18;小男(小女)↓，店員結(jié)賬時(shí)會(huì)將這些性別年紀(jì)等特征錄入體系，反映出每個(gè)產(chǎn)品在不一起段的銷量以及受歡迎人群。這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的動(dòng)作甚至能夠代替雜亂的顧客問(wèn)卷調(diào)查。  

對(duì)用戶“變態(tài)”級(jí)的研討  

能說(shuō)的出來(lái)的就不叫隱秘，之所以叫隱秘，只不過(guò)是掌握了常人不會(huì)注意的細(xì)節(jié)，加上對(duì)顧客心思揣摩到極致而已。7-ELEVEn對(duì)細(xì)節(jié)把控簡(jiǎn)直是變態(tài)級(jí)。

或許許多人會(huì)覺(jué)得，在便當(dāng)?shù)瓿灶D飯多少有點(diǎn)將就的感覺(jué)，但在日本7-ELEVEn，即便是一碗便當(dāng)?shù)瓿鍪鄣呐菝妫彩峭ㄟ^(guò)員工自己泡水、試吃，找到了最佳口味的水量，然后貼上一個(gè)標(biāo)簽貼告訴顧客怎樣泡。讓顧客感受到“高質(zhì)量的食物”。

零售是一個(gè)關(guān)乎細(xì)節(jié)的職業(yè)，當(dāng)我們這樣思考問(wèn)題的時(shí)分，必定會(huì)把各方面的細(xì)節(jié)做得越來(lái)越好，堅(jiān)持下去就形成了企業(yè)的核心競(jìng)賽力。

1.占便宜心思。沙縣小吃賣(mài)的有單個(gè)的鹵蛋，7-ELEVEn超市也賣(mài)單個(gè)的雞蛋，都是一塊五一個(gè)，但是沙縣小吃的雞蛋都是最小的，而7-ELEVEn的雞蛋都是挑的最大的賣(mài)給顧客。

在“現(xiàn)金返還”活動(dòng)中，顧客需要去收銀臺(tái)付賬，然后去服務(wù)臺(tái)收取返還現(xiàn)金，人多時(shí)還得排隊(duì)，這對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)比直接打折要費(fèi)事的多，但是，對(duì)顧客來(lái)說(shuō)“現(xiàn)金返還”卻比打折更具有招引力。

2.陳設(shè)潛規(guī)則。7-ELEVEn為了盡量有用的使用店里有限的空間，會(huì)在品種豐厚的主力產(chǎn)品中選取最受歡迎的幾款，貫徹貨架優(yōu)化戰(zhàn)略，然后完成更高的運(yùn)營(yíng)額。就能進(jìn)步本身表現(xiàn)力，更有用的發(fā)揮其魅力。 一種能夠熱銷的產(chǎn)品，通過(guò)優(yōu)化后在貨架上擺放二十個(gè)，就能夠賣(mài)出十幾個(gè)個(gè)以上，如果只在貨架上擺放三四個(gè)，就很容易由于不起眼而被顧客錯(cuò)失，變成滯銷品。

再比方，在店內(nèi)相距較遠(yuǎn)的地方設(shè)置兩個(gè)貨架，而另一個(gè)貨架上則只陳設(shè)了精選出的6種果醬。一個(gè)貨架滿滿陳設(shè)著品種齊全24種的果醬。

結(jié)果表明，購(gòu)買(mǎi)陳設(shè)6種果醬貨架上的果醬的人數(shù)更多。在鈴木看來(lái)，陳設(shè)24種果醬盡管也包含了潛在熱銷品，但由于實(shí)在太多，使顧客目不暇接，單件產(chǎn)品的表現(xiàn)力不足，絕大數(shù)顧客對(duì)費(fèi)事的“選擇題”敬而遠(yuǎn)之，而終究造成顧客流失。

3、價(jià)格的隱秘。鈴木敏文以為，較之“極端價(jià)格”，“中心價(jià)格”更受歡迎。比方，同一個(gè)品牌的脫毛膏，店鋪中陳設(shè)38元和88元兩種價(jià)位，理所當(dāng)然，38元的脫毛膏比88元脫毛膏出售的好，但當(dāng)加入108元的脫毛膏時(shí)，88元的脫毛膏則成為了三種產(chǎn)品里最熱銷的。

鈴木敏文說(shuō)：“現(xiàn)在的消費(fèi)已經(jīng)徹底進(jìn)入心思學(xué)的范疇，而不是經(jīng)濟(jì)學(xué)”

喬布斯都服了，將他視作瘋子

鈴木敏文，應(yīng)該算是零售界神級(jí)人物，被喬布斯視作瘋子。

控制人，而不是控制機(jī)器  

日本7-ELEVEn有一套GOT訂購(gòu)體系，這套體系供給門(mén)市有關(guān)訂購(gòu)所需的情報(bào)，包括氣候和溫度、單晶材料、該區(qū)域的活動(dòng)和產(chǎn)品電視廣告等。鈴木敏文卻以為，太方便的訂購(gòu)體系，會(huì)讓門(mén)市訂購(gòu)人員不再花心思關(guān)心四周大環(huán)境的改變。

越是精美的體系，越容易在環(huán)境有變化時(shí)，產(chǎn)生死板現(xiàn)象。  

再比方，7-ELEVEn在日本超過(guò)一萬(wàn)家店，店鋪運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)員有1200人。東京的總部，每周舉辦超過(guò)1200人的全國(guó)會(huì)議。路途過(guò)遠(yuǎn)的店鋪指導(dǎo)員，還要提早一天住到東京市。每次會(huì)議內(nèi)容迥然不同，這樣的會(huì)議，近30年來(lái)已經(jīng)舉辦1300次。一年大約要花費(fèi)30億日?qǐng)A。

一般人以為這樣的會(huì)議便是勞民傷財(cái)，但鈴木敏文以為，面臨面的交流，比通過(guò)電腦網(wǎng)絡(luò)、電話的交流有用?，F(xiàn)場(chǎng)的氣氛通過(guò)視頻或許電話會(huì)議的方式是無(wú)法展現(xiàn)的，現(xiàn)場(chǎng)絕對(duì)強(qiáng)于層層傳播的作用。  

極度嚴(yán)苛的辦理  

7-ELEVEn專門(mén)印制了“待客行為作用表”，要求每一位店員不折不扣地做到：顧客結(jié)算時(shí)，有必要高喊“歡迎您”;面臨顧客時(shí)，搭檔之間不能交頭接耳，不能隨意聊天;要清楚地說(shuō)明每件產(chǎn)品的稱號(hào)、價(jià)格，一起結(jié)帳;承認(rèn)顧客預(yù)交款時(shí)，在未徹底算完帳之前，不能把預(yù)交款放進(jìn)收款機(jī);在顧客購(gòu)買(mǎi)盒飯或食物時(shí)，要問(wèn)詢“需要加熱嗎”;加熱后的產(chǎn)品有必要手持交給顧客，以確保產(chǎn)品是溫的……

極度嚴(yán)苛的辦理正是7-ELEVEn喪心病狂的用戶體驗(yàn)的確保。

本年4月7日，83歲的鈴木敏文他召開(kāi)發(fā)布會(huì)宣告辭去董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官職務(wù)。這代表著7-ELEVEn鈴木敏文年代正式成為過(guò)去時(shí)。

7-ELEVEn已經(jīng)成為現(xiàn)代零售的典范，從外行人到零售巨鱷，鈴木敏文一手打造了7-ELEVEn獨(dú)特的零售哲學(xué)，不受互聯(lián)網(wǎng)沖擊，這也是線下實(shí)體店的晉級(jí)路標(biāo)：              

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